"У мене з'явилася боязнь, відчуваю, що втрачаю свою управлінську" фішку "- приймати сміливі, ризиковані і неординарні рішення. Як би не стати занадто обережним, адже управлінець такого рівня повинен вміти ризикувати, і раніше я це вмів ... "- з гіркотою зізнався Бізнесу бувалий управлінець.
Слід зауважити, що для будь-якого здорового людини подібна реакція на кар'єрні зміни є цілком логічною. Як пояснила Юнона Лотоцька-Ільїна, провідний науковий співробітник лабораторії нових інформаційних технологій навчання Інституту психології ім.Г.С.Костюка, провідний консультант з управління Школи технологій "Почерк" (м.Київ; управлінський консалтинг; з 2002 р .; 15 чол. ), підвищення в посаді - це великий стрес.
І перша реакція - шок або заперечення, мовляв, нічого не вийде, не впораюся. Причому такі шкідливі думки відвідують не тільки молодих керівників, а й досвідчених, оскільки нові обсяги роботи часто вимагають і деякого зміни масштабів мислення. Тут і криється головна заковика - страх і нерозуміння цих масштабів.
Почуття, схожі з тими, які виникають у людини в процесі навчання водінню авто, - коли відразу звалюється маса інформації: автомобілі, пішоходи, швидкість, перешкоди, знаки, звуки і т.д. Будь оторопеет. Тому, щоб пройти перший етап "дозрівання" керівника, слід, як і при водінні, впоратися зі страхом.
Так, в розмові з кореспондентом Бізнесу Олена Яковенко, керуючий партнер Агентства prcom (м.Київ; комунікаційні та PR-послуги; з 2010 р .; 10 чол.), Зізналася, що свого часу виявилася психологічно не готова зайняти управлінську посаду, оскільки усвідомила - відтепер всю відповідальність за прийняття рішень, за своїх підлеглих тепер несе вона.
"І якщо раніше я діяла за певними правилами, то тепер повинна була сама встановлювати ці правила. З одного боку, така свобода надихала, а з іншого - лякала ", - пояснила свій внутрішній стан пані Яковенко.
У цій ситуації допомогли спілкування зі знайомими колегами-керівниками, котрі пережили подібну трансформацію, і читання книг про відомих політиків, керівників. Психолог запевняє, що знайомство з історіями видатних особистостей - хороший спосіб почати "обживатися" в управлінській посаді без допомоги ззовні.
"Ідеально, якщо для копіювання ви візьмете історії десятка управлінців, тоді з усього багажу чужого управлінського досвіду можна" скласти "відповідний вам образ, - порекомендувала пані Лотоцька-Ільїна. - Але застережу: не варто намагатися привласнювати чужі управлінські якості. Наприклад, якщо вас не влаштовує така лінія поведінки, як "гноблення" людей, не варто її копіювати. Або ж навпаки - будувати з себе по-європейськи інтелігентного і попереджувального боса, тоді як маєте схильність до нещадно-глумливо поведінки ".
Головне - пам'ятати, що вчитися не соромно. Як справедливо зазначив Дмитро Сироткін, партнер компанії "Альт" (м.Москва, м.Санкт-Петербург, РФ; управлінський і стратегічний консалтинг; з 1992 р .; 10 чол.), Чомусь більшість нових керівників схильні до ілюзії, що разом з посадою керівника вони набувають незаперечну компетентність.
Відповідно, вчитися або питати поради якось незручно і навіть ганебно. Експерти нагадують, що це - помилка. Роль учня дуже допомагає впоратися на етапі, коли недозрілий керівнику здається, що це не його посаду. Причому в непростих ситуаціях дуже корисно радитися з підлеглими. Вони це оцінять по достоїнству.
Новий костюм, вуса і щоденник успішності
Переосмислити свою нову роль і впоратися з психологічним дискомфортом допомагають абсолютно нехитрі речі (див. "Консультант - про профілактику" на стор.39). Наприклад, іноді слід поміняти кабінет, меблі в ньому і навіть ... одяг.
Насправді це ще один психологічний прийом, що допомагає дистанціюватися від колишніх колег і рядових співробітників, - новий зовнішній вигляд дійсно допомагає швидше відчути себе начальником.
"У 24 роки я став заступником начальника цеху. Якщо раніше у мене в підпорядкуванні було три людини, то стало 100. Я не злякався, бо до цієї посади прагнув, але дискомфорт в перший тиждень таки відчував. Зокрема, коли збирав планерку і починав розповідати людям вдвічі старший за мене, що і як їм потрібно робити. Було дуже важливо вибудувати взаємини з підлеглими, у яких на той момент життєвий досвід був набагато більше мого. Але я знайшов вихід: відростив вуса, щоб здаватися більш солідним! І ніколи не дивився на старших за віком підлеглих з позиції начальника, а завжди питав поради, адже дуже важливо, щоб підлеглі відчували, що їх рада цінують ", - поділився своїми управлінськими премудростями Юрій Ушенин, виконавчий директор компанії One Baltic Investment Group(Рига, Латвія; інвестиції і девелопмент об'єктів нерухомості; з 2010 р .; 50 чол.).
Ще один нескладний метод звикання до ролі боса - вести "щоденник менеджера". Алла Заднепровська, власник консалтингової групи "Живе Діло", радить в цей "щоденник успіху" вносити навіть найменші ознаки затвердження на новій посаді: відправив звіт колишньому колезі на доопрацювання, сказав "ні" на важливому зборах колег-керівників, запропонував розумну ідею і т . Д.
"Перші три тижні бажано вести його кожен день. Такий щоденник можна розділити на дві частини: одна - успіхи, інша - помилки і цілі на новій посаді ", - зазначила пані Задніпровська.
Марина Таран, співзасновник групи компаній GOLDEN STAFF (м.Київ; рекрутинг, управлінський консалтинг; з 1998 р .; 35 чол.), Додає, що в подібному "звіті" можна фіксувати успіхи і досягнення, грунтуючись на якихось певних умовах. Якщо керівник працює над умінням будувати взаємини з амбітними співробітниками, можна вести записи саме про такі випадки.
Щотижня додавати якийсь один навик до вже освоєних: наприклад, "витримувати погляд" (навчитися спокійно дивитися в очі "противнику" 3-5 секунд, і так до 7-10 секунд). Або, наприклад, такі записи: "навчився стежити за диханням під час неприємної розмови", "освоїв контроль над жестами: перестав чіпати предмети під час обговорення робочих ситуацій або оголошення неприємних рішень", "навчився помічати, коли багато говорю про себе, і зупинятися "і. т.д.
Строгий, але справедливий
Найскладніше в процесі управлінського дозрівання - перестати асоціювати себе з співробітниками і почати асоціювати з власниками та клієнтами компанії. Не всім це вдається. Зазвичай проблеми виникають у тих, хто ще вчора був у команді рядових фахівців, а тепер повинен керувати колишніми колегами.
В цьому випадку є ризик, що людина зазнається. Тут наявний факт не тільки управлінської, а й людської незрілості. Рано чи пізно підлеглі влаштують такому зарозумілому босові саботаж. Коли ж новоспечений топ-менеджер відчуває незручність і продовжує дружити зі своїм колишніми колегами, йому ще можна допомогти "дозріти" до нової посади.
"При такому начальнику в колективі створюється хороша атмосфера, але ефективність знижується, оскільки невисока вимогливість керівника негативно відбивається на якості роботи", - зазначила Лілія Білоусова, бізнес-тренер, коуч, керівник напрямку "Особиста ефективність" консалтингової групи "Живе Діло".
Вона розповіла, що зовсім недавно одна з учасниць тренінгу скаржилася, що її, як нового керівника, не сприймають всерйоз і їй ніяково ставити завдання свої вчорашнім подругам. У цій ситуації управлінцю допомогли дві речі.
По-перше, особисті бесіди з кожною з підлеглих, яких вона попросила про підтримку і розуміння, а по-друге, неухильне використання класичних управлінських інструментів - постановки завдань, планування і контролю.
Марина Таран нагадує, що планування і контроль - це основне завдання управлінця: "У мене в компанії є правило: якщо про незроблене звіті нагадую я, то мої функції як секретаря" стоять "співробітнику 500 грн. Поки що ніхто моїми "послугами" в такій якості не скористався ".
Управлінцям, які відчувають сором або незручність, вона рекомендує робити все з незворушно-спокійним виглядом. "Дихайте спокійно, рівно - навіть якщо всередині все трясеться і палає яскравим полум'ям. Люди "фільтрують" тільки ті почуття, які ми їм самі ж і показуємо ", - пояснила пані Таран.
Якщо у несозревшего керівника виникає спокуса зробити роботу за свого недбайливого підлеглого, потрібно просто примушувати себе стримуватися.
Олена Яковенко на власному досвіді переконалася, що, переробляючи роботу своїх підлеглих, в результаті отримала не тільки демотивований колектив, а й фізичне і моральне виснаження.
Після чого почала боротися з бажанням переписати поганий прес-реліз або вирішити будь-які поточні проблеми, які можуть бути вирішені без її участі.
"Для цього я визначила кілька принципів: не втручатися в оперативні, повсякденні справи, поки не потрібно моя допомога; постійно зважувати, наскільки поточні завдання є стратегічними і вимагають мого втручання; не піддаватися на "провокації" підлеглих. Не секрет, що часто співробітники, вільно чи мимоволі, намагаються втягнути керівника в процес вирішення завдань, які вони спокійно можуть вирішити самостійно ", - зазначила пані Яковенко.
Після такої роботи не тільки над собою, а й з підлеглими, ефективність помітно підвищується.
Долина Смерті
Якщо виникає відчуття, що нічого не виходить, і з'являється бажання послати все куди подалі - ласкаво просимо в "долину смерті". Так фахівці називають період раптово виникає психологічної ломки (зазвичай триває три-чотири місяці). З різним ступенем "хворобливості" вона наздоганяє майже кожної людини, який освоює нові навички. У цей час важливо не зламатися і не піти, оскільки потім, як правило, починається стійке зростання і розвиток ", - пояснила пані Лотоцька-Ільїна. І запевняє, що це найкращий час для навчання і аналізу своєї діяльності.
Потрібно ставити собі питання, а чи дійсно ВСЕ не виходить або не виходить щось конкретне. Для того щоб полегшити аналіз ситуації, найкраще зайнятися образотворчим мистецтвом (так-так!) І спробувати скласти візуальну картинку бізнес-процесів, якими доводиться управляти.
"Червоним можна позначити те, що вже не працює, жовтим - то, що можна легко змінити, зеленим - то, що працює відмінно. Саме "зелену" зону потрібно залишити без змін. Люди цінують, коли новий керівник не все ламає ", - порадила пані Лотоцька-Ільїна.
За її словами, перебуваючи в "долині смерті", краще рухатися дрібними кроками, а не ривками. Але не замикатися в собі і не забувати інформувати колектив про будь-яких своїх рішеннях. Чи не відмовлятися визнавати помилки, огріхи і радитися в складних ситуаціях з людьми, яким можна довіритися.
В'ячеслав Семенюк, директор ТОВ "Промкабель-Електрика" (м.Київ; з 1993 р .; 150 чол.), На особистому досвіді неодноразово переконувався, що в цей складний для становлення керівника період важливо бути щирим зі своїми підлеглими і не боятися визнавати помилки . Одного разу йому довелося пережити ситуацію, коли половина співробітників одного з департаментів одночасно написали заяви про звільнення.
"Через два дні, зібравшись у повному складі, ми обговорили ситуацію, задали один одному всі назрілі питання. Півдня ми просто спілкувалися, не шукаючи винних, але вивчаючи варіанти виходу з ситуації ", - розповів пан Семенюк.
Якщо ж депресія, викликана власної управлінської неспроможністю, пригнічує, слід переключитися на інші справи. Можна зробити, наприклад, генеральне прибирання. В офісі, вдома, в гаражі в кінці кінців. Психологи стверджують, що наведення порядку в зовнішньому світі призводить до встановлення порядку у внутрішньому.
Або - на крайній випадок - вийти на бігову доріжку. Але варто врахувати, що перші три кілометри пробіжки вам буде не зовсім добре, як і на новій посаді. Ще можна знайти об'єктивного критика, який критикував би дії і радив, що поліпшити. Все це допоможе подолати "долину смерті". Далі вас неодмінно чекає управлінський успіх.
Консультант - про профілактику
Алла Заднепровська, власник консалтингової групи "Живе Діло" (м.Київ; з 2002 р .; 13 чол.):
- Кращий спосіб допомогти керівнику пережити синдром "дозрівання" - це, так би мовити, попередня профілактика. Тут добре працюють системи або програми розвитку талантів і кадровий резерв.
Фахівців, які потенційно підходять на роль керівників, морально готують до вступу на посаду. Це істотно знижує ризики, пов'язані з проблемою "вихідця зі своїх". Для таких співробітників проводяться спеціальні заняття з розвитку менеджерських якостей і формування навичок керівника.
Наприклад, їх включають в проектні групи, де вони пробують свої сили в якості керівника проектом і поступово вчаться менеджерського ремеслу.
