“У меня появилась боязнь, чувствую, что теряю свою управленческую “фишку” — принимать смелые, рискованные и неординарные решения. Как бы не стать слишком осторожным, ведь управленец такого уровня должен уметь рисковать, и раньше я это умел…” — с горечью признался БИЗНЕСу бывалый управленец.
Следует заметить, что для любого здорового человека подобная реакция на карьерные изменения вполне логична. Как пояснила Юнона Лотоцкая-Ильина, ведущий научный сотрудник лаборатории новых информационных технологий обучения Института психологии им.Г.С.Костюка, ведущий консультант по управлению Школы технологий “Почерк” (г.Киев; управленческий консалтинг; с 2002 г.; 15 чел.), повышение в должности — это большой стресс.
И первая реакция — шок или отрицание, мол, ничего не получится, не справлюсь. Причем такие зловредные мысли посещают не только молодых руководителей, но и матерых, поскольку новые объемы работы зачастую требуют и некоторого изменения масштабов мышления. Здесь и кроется главная загвоздка — страх и непонимание этих масштабов.
Чувства, схожие с теми, которые возникают у человека в процессе обучения вождению авто, — когда сразу сваливается масса информации: автомобили, пешеходы, скорость, препятствия, знаки, звуки и т.д. Любой оторопеет. Поэтому, чтобы пройти первый этап “созревания” руководителя, следует, как и при вождении, справиться со страхом.
Так, в разговоре с корреспондентом БИЗНЕСа Елена Яковенко, управляющий партнер Агентства prcom (г.Киев; коммуникационные и PR-услуги; с 2010 г.; 10 чел.), призналась, что в свое время оказалась психологически не готова занять управленческую должность, поскольку осознала — отныне всю ответственность за принятие решений, за своих подчиненных теперь несет она.
“И если раньше я действовала по определенным правилам, то теперь должна была сама устанавливать эти правила. С одной стороны, такая свобода вдохновляла, а с другой — пугала”, — пояснила свое внутреннее состояние г-жа Яковенко.
В этой ситуации помогли общение со знакомыми коллегами-управленцами, пережившими подобную трансформацию, и чтение книг об известных политиках, руководителях. Психолог уверяет, что знакомство с историями выдающихся личностей — хороший способ начать “обживаться” в управленческой должности без помощи извне.
“Идеально, если для копирования вы возьмете истории десятка управленцев, тогда из всего багажа чужого управленческого опыта можно “сложить” подходящий вам образ, — порекомендовала г-жа Лотоцкая-Ильина. — Но предостерегу: не стоит пытаться присваивать чужие управленческие качества. Например, если вас не устраивает такая линия поведения, как “гнобление” людей, не стоит ее копировать. Или же наоборот — строить из себя по-европейски интеллигентного и предупредительного босса, тогда как имеете склонность к беспощадно-глумливому поведению”.
Главное — помнить, что учиться не стыдно. Как справедливо отметил Дмитрий Сироткин, партнер компании “Альт” (г.Москва, г.Санкт-Петербург, РФ; управленческий и стратегический консалтинг; с 1992 г.; 10 чел.), почему-то большинство новых руководителей подвержены иллюзии, что вместе с должностью руководителя они приобретают неоспоримую компетентность.
Соответственно, учиться или спрашивать совета как-то неудобно и даже постыдно. Эксперты подсказывают, что это — заблуждение. Роль ученика очень помогает справиться на этапе, когда несозревшему руководителю кажется, что это не его должность. Причем в непростых ситуациях очень полезно советоваться с подчиненными. Они это оценят по достоинству.
Новый костюм, усы и дневник успеваемости
Переосмыслить свою новую роль и справиться с психологическим дискомфортом помогают совершенно нехитрые вещи (см. “Консультант — о профилактике” на стр.39). Например, иногда следует поменять кабинет, мебель в нем и даже… одежду.
На самом деле это еще один психологический прием, помогающий дистанцироваться от бывших коллег и рядовых сотрудников, — новый внешний облик действительно помогает быстрее почувствовать себя начальником.
“В 24 года я стал заместителем начальника цеха. Если раньше у меня в подчинении было три человека, то стало 100. Я не испугался, потому что к этой должности стремился, но дискомфорт в первую неделю таки ощущал. В частности, когда собирал планерку и начинал рассказывать людям вдвое старше меня, что и как им нужно делать. Было очень важно выстроить взаимоотношения с подчиненными, у которых на тот момент жизненный опыт был намного больше моего. Но я нашел выход: отрастил усы, чтобы казаться более солидным! И никогда не смотрел на старших по возрасту подчиненных с позиции начальника, а всегда спрашивал совета, ведь очень важно, чтобы подчиненные чувствовали, что их совет ценят”, — поделился своими управленческими премудростями Юрий Ушенин, исполнительный директор компании One Baltic Investment Group (г.Рига, Латвия; инвестиции и девелопмент объектов недвижимости; с 2010 г.; 50 чел.).
Еще один несложный метод привыкания к роли босса — вести “дневник менеджера”. Алла Заднепровская, собственник консалтинговой группы “Живое Дело”, советует в этот “дневник успеха” вносить даже малейшие признаки утверждения на новой должности: отправил отчет бывшему коллеге на доработку, сказал “нет” на важном собрании коллег-руководителей, предложил толковую идею и т.д.
“Первые три недели желательно вести его каждый день. Такой дневник можно разделить на две части: одна — успехи, другая — ошибки и цели на новой должности", — отметила г-жа Заднепровская.
Марина Таран, соучредитель группы компаний GOLDEN STAFF (г.Киев; рекрутинг, управленческий консалтинг; с 1998 г.; 35 чел.), добавляет, что в подобном “отчете” можно фиксировать успехи и достижения, основываясь на каких-то определенных критериях. Если руководитель работает над умением строить взаимоотношения с амбициозными сотрудниками, можно вести записи именно о таких случаях.
Каждую неделю добавлять какой-то один навык к уже освоенным: например, “выдерживать взгляд” (научиться спокойно смотреть в глаза “противнику” 3-5 секунд, и так до 7-10 секунд). Или, например, такие записи: “научился следить за дыханием во время неприятного разговора”, “освоил контроль над жестами: перестал трогать предметы во время обсуждения рабочих ситуаций или объявления неприятных решений”, “научился замечать, когда много говорю о себе, и останавливаться” и. т.д.
Строгий, но справедливый
Самое сложное в процессе управленческого созревания — перестать ассоциировать себя с сотрудниками и начать ассоциировать с собственниками и клиентами компании. Не всем это удается. Обычно проблемы возникают у тех, кто еще вчера был в команде рядовых специалистов, а теперь должен управлять бывшими коллегами.
В этом случае есть риск, что человек зазнается. Тут налицо факт не только управленческой, но и человеческой незрелости. Рано или поздно подчиненные устроят такому заносчивому боссу саботаж. Когда же новоиспеченный топ-менеджер испытывает неловкость и продолжает дружить со своим бывшими коллегами, ему еще можно помочь “дозреть” до новой должности.
“При таком начальнике в коллективе создается хорошая атмосфера, но эффективность снижается, поскольку невысокая требовательность руководителя негативно отражается на качестве работы”, — отметила Лилия Белоусова, бизнес-тренер, коуч, руководитель направления “Личная эффективность” консалтинговой группы “Живое Дело”.
Она рассказала, что совсем недавно одна из участниц тренинга жаловалась, что ее, как нового руководителя, не воспринимают всерьез и ей неловко ставить задачи свои вчерашним подругам. В этой ситуации управленцу помогли две вещи.
Во-первых, личные беседы с каждой из подчиненных, которых она попросила о поддержке и понимании, а во-вторых, неукоснительное использование классических управленческих инструментов — постановки задач, планирования и контроля.
Марина Таран напоминает, что планирование и контроль — это основная задача управленца: “У меня в компании есть правило: если о несделанном отчете напоминаю я, то мои функции как секретаря “стоят” сотруднику 500 грн. Пока еще никто моими “услугами” в таком качестве не воспользовался”.
Управленцам, испытывающим стыд или неловкость, она рекомендует делать все с невозмутимо-спокойным видом. “Дышите спокойно, ровно — даже если внутри все трясется и пылает ярким пламенем. Люди “фильтруют” только те чувства, которые мы им сами же и показываем”, — пояснила г-жа Таран.
Если у несозревшего руководителя возникает соблазн сделать работу за своего нерадивого подчиненного, нужно просто заставлять себя сдерживаться.
Елена Яковенко на собственном опыте убедилась, что, переделывая работу своих подчиненных, в результате получила не только демотивированный коллектив, но и физическое и моральное истощение.
После чего начала бороться с желанием переписать плохой пресс-релиз или решить любые текущие проблемы, которые могут быть решены без ее участия.
“Для этого я определила несколько принципов: не вмешиваться в оперативные, повседневные дела, пока не требуется моя помощь; постоянно взвешивать, насколько текущие задания являются стратегическими и требуют моего вмешательства; не поддаваться на “провокации” подчиненных. Не секрет, что часто сотрудники, вольно или невольно, пытаются втянуть руководителя в процесс решения задач, которые они спокойно могут решить самостоятельно”, — отметила г-жа Яковенко.
После такой работы не только над собой, но и с подчиненными, эффективность заметно повышается.
Долина смерти
Если возникает ощущение, что ничего не выходит, и появляется желание послать все куда подальше — добро пожаловать в “долину смерти”. Так специалисты называют период внезапно возникающей психологической ломки (обычно длящийся три-четыре месяца). С разной степенью “болезненности” она настигает почти каждого человека, осваивающего новые навыки.
“В это время важно не сломаться и не уйти, поскольку потом, как правило, начинается устойчивый рост и развитие”, — пояснила г-жа Лотоцкая-Ильина. И уверяет, что это лучшее время для обучения и анализа своей деятельности.
Нужно задавать себе вопрос, а действительно ли ВСЕ не получается или не получается что-то конкретное. Для того чтобы облегчить анализ ситуации, лучше всего заняться изобразительным искусством (да-да!) и попытаться составить визуальную картинку бизнес-процессов, которыми приходится управлять.
“Красным можно обозначить то, что уже не работает, желтым — то, что можно легко изменить, зеленым — то, что работает отлично. Именно “зеленую” зону нужно оставить без изменений. Люди ценят, когда новый руководитель не все ломает”, — посоветовала г-жа Лотоцкая-Ильина.
По ее словам, пребывая в “долине смерти”, лучше двигаться мелкими шажками, а не рывками. Но не замыкаться в себе и не забывать информировать коллектив о любых своих решениях. Не отказываться признавать ошибки, огрехи и советоваться в сложных ситуациях с людьми, которым можно довериться.
Вячеслав Семенюк, директор ООО “Промкабель-Электрика” (г.Киев; с 1993 г.; 150 чел.), на личном опыте неоднократно убеждался, что в этот сложный для становления руководителя период важно быть искренним со своими подчиненными и не бояться признавать ошибки. Однажды ему пришлось пережить ситуацию, когда половина сотрудников одного из департаментов одновременно написали заявления об увольнении.
“Через два дня, собравшись полным составом, мы обсудили ситуацию, задали друг другу все назревшие вопросы. Полдня мы просто общались, не ища виноватых, но изучая варианты выхода из ситуации”, — рассказал г-н Семенюк.
Если же депрессия, вызванная собственной управленческой несостоятельностью, угнетает, следует переключиться на другие дела. Можно сделать, например, генеральную уборку. В офисе, дома, в гараже в конце концов. Психологи утверждают, что наведение порядка во внешнем мире приводит к установлению порядка во внутреннем.
Или — на крайний случай — выйти на беговую дорожку. Но стоит учесть, что первые три километра пробежки вам будет не совсем хорошо, как и в новой должности. Еще можно найти объективного критика, который критиковал бы действия и советовал, что улучшить. Все это поможет преодолеть “долину смерти”. Дальше вас непременно ожидает управленческий успех.
Консультант — о профилактике
Алла Заднепровская, собственник консалтинговой группы “Живое Дело” (г.Киев; с 2002 г.; 13 чел.):
— Лучший способ помочь руководителю пережить синдром “созревания” — это, так сказать, предварительная профилактика. Тут хорошо работают системы или программы развития талантов и кадровый резерв.
Специалистов, которые потенциально подходят на роль руководителей, морально готовят к вступлению в должность. Это существенно снижает риски, связанные с проблемой “выходца из своих”. Для таких сотрудников проводятся специальные занятия по развитию менеджерских качеств и формированию навыков руководителя.
Например, их включают в проектные группы, где они пробуют свои силы в качестве руководителя проектом и постепенно учатся менеджерскому ремеслу.
