За даними дослідження консалтингової компанії Hay Group, до 40% компаній, що входять в рейтинг Global 500, використовують коучинг в управлінні. Згідно з дослідженнями Metrix Global, в компаніях, що входять в рейтинг Global 500, повернення на інвестиції в коучинг становить 529%.
В Англії 90% лінійних керівників використовують коучинг у своїй управлінській діяльності. У Росії поки цей відсоток набагато нижче. Якщо ж говорити про Україну, культура використання менеджмент-коучингу в нашій країні зараз тільки зароджується. Керівники і фахівці з навчання та розвитку про нього тільки чули. Разом з тим дослідження Міжнародної асоціації менеджменту персоналу показують, що продуктивність праці збільшується на 86% у разі комбінування тренінгів з коучингом, і тільки на 22% у випадках, коли проводяться тільки тренінги.
Дослідження американської консалтингової компанії Manchester Inc. доводять, що при вмілому зверненні, застосування коучингу в менеджменті позитивно впливає на продуктивність праці, ефективність співробітників, підвищення якості продуктів або послуг, зміцнює організацію, а значить здатний збільшувати і її прибуток.
Де і коли використовувати коучинг в управлінні
Хочу зазначити, що коучинговий підхід не є самодостатнім і універсальним в менеджменті. Він можна застосувати не в будь-якій ситуації, не для кожного співробітника і навіть не у всякій організації. Наприклад, він не підійде для співробітників, які непогано виконують свою роботу, але не хочуть розвиватися і досягати більшого. Також краще навіть не намагатися пропонувати коучинг керівнику, який не вірить у потенціал конкретного фахівця, не дає права на помилку, та й взагалі не вірить, що хтось, крім нього, ще здатний знайти рішення. Якщо ж віри немає з боку співробітника або є напруженість між ним і керівником, то шансів у обох створити довірчі відносини, вкрай необхідні для коучингу, практично немає. І навряд чи коучинг зможе застосовувати керівник з авторитарним стилем управління. У цьому випадку керівник навряд чи буде готовий змінити своїй установці «тільки я прав, адже я знаю краще».
Продуктивність праці збільшується на 86% у разі комбінування тренінгів з коучингом
Коучинг особливо актуальний для країн, що розвиваються організацій, де є постійні зміни: освоєння ринків, старт нових проектів, розробка інноваційних продуктів і т. Д. Також відмінний ефект застосування коучингу буде в ситуаціях, коли немає однозначного рішення, необхідно сплатити і об'єднати співробітників, налагодити взаємодію між відділами, залучити персонал в ідеї компанії, підвищити ефективність роботи окремих співробітників і ін.
Для того щоб розібратися, з якими підлеглими варто використовувати коучинг, можна керуватися наступним підходом. Розглянемо чотири сегменти. Сегмент, А, коли співробітник і хоче, і може досягти мети, - найбажаніший для коучингу. У сегменті B, коли фахівець, бажає досягти мети, але не має необхідних знань і навичок, коучинг теж застосуємо, проте перед цим повинен бути етап навчання (через наставництво і тренінги). Найчастіше такий варіант зустрічається тоді, коли людина тільки прийшла в компанію, переведений на іншу посаду або займається новим проектом. Варіант З найбезнадійніший. Тут не тільки коучинг, а навряд чи взагалі щось допоможе. З такими співробітниками краще розлучатися. Варіант D говорить про те, що у підлеглого низька мотивація і, застосовуючи коучинг, можна для початку розібратися з цим, і якщо нічого не відбувається, тоді спрацює варіант «С», а якщо мотивація підвищиться, то співробітник автоматично переходить в сегмент «А» .
Впровадження коучингу в управлінську культуру
З досвіду можу сказати, що помилкою багатьох організацій сьогодні є впровадження будь-якої новомодної технології без прив'язки до бізнес-цілям. Основний критерій такого впровадження - відповідь на питання: «Як ця технологія підтримає наш стратегічний план розвитку, і яким буде повернення на інвестиції?»
Тобто це завжди проект, і починається він з власника або керуючого директора. Саме перша особа компанії задає цілі цього проекту. Якщо це тренінги на рівні середньої ланки керівників, то живити особливих надій щодо зміни управлінської культури не варто. Це буде точкове застосування коучингу «особливо просунутими» керівниками.
Коучинг особливо актуальний для країн, що розвиваються організацій, що працюють в умовах постійних змін
У моїй практиці був випадок, коли ініціатива впровадження коучингу належала HR-директору, який розумів цінність і можливості коучингу для підвищення результатів бізнесу. Ми провели з ним кілька коуч-сесій з метою підготувати для власника вигоди впровадження коучинг-підходу в культуру управління його підприємства. І тільки після залучення власника в проект він стає «живим», у нього є енергія і майбутнє. Перший етап - це робота з топ-командою. Навчання коучинг-підходу і розробка проекту з планом впровадження в організацію.
Відмінно працює індивідуальний коучинг з членами топ-складу для супроводу змін, так як процесом впровадження коучингу в управлінську культуру організації необхідно управляти. А далі все за розробленим планом з обов'язковим навчанням всіх рівнів керівників коучинг-підходу.
Хочеться відзначити ризики, пов'язані з цим процесом. Оскільки коучинг - це не тільки допомога в досягненні цілей компанії, але і потужний розвиває підхід, то виникає ризик втрати співробітників, які переросли свою нинішню посаду. А якщо ми беремося за розкриття потенціалу свого підлеглого, то важливо подбати і про умови для його реалізації. Наприклад, коучинг доречний, якщо організація відкриває нові філії і відділення в регіонах, і є вакансії для зростаючих співробітників.
Крім того, коучинг в управлінні вимагає часових ресурсів. Та й як будь-які зміни, може пробуксовувати. Коштує це враховувати.
Але якщо використовувати коучинг мудро, можна істотно підняти ефективність роботи компанії за рахунок підвищення рівня залученості персоналу в досягнення її цілей. Саме ця перспектива все більше привертає увагу керівників до цієї новітньої технології.
