Квантовый скачок ≡ Zhyvoedelo

Квантовый скачок

Алла Заднепровская

2019-05-29

#Статьи 

Многие успешные компании мира сегодня решили использовать коучинг для осуществления амбициозных планов своих бизнесов. 

По данным исследования консалтинговой компании Hay Group, до 40% компаний, входящих в рейтинг Global 500, используют коучинг в управлении. Согласно исследованиям Metrix Global, в компаниях, входящих в рейтинг Global 500, возврат на инвестиции в коучинг составляет 529%.

В Англии 90% линейных руководителей используют коучинг в своей управленческой деятельности. В России пока этот процент гораздо ниже. Если же говорить об Украине, культура использования менеджмент-коучинга в нашей стране сейчас только зарождается. Руководители и специалисты по обучению и развитию о нем только наслышаны. Вместе с тем исследования Международной ассоциации менеджмента персонала показывают, что производительность труда увеличивается на 86% в случае комбинирования тренингов с коучингом, и только на 22% в случаях, когда проводятся только тренинги.

Исследования американской консалтинговой компании Manchester Inc. доказывают, что при умелом обращении, применение коучинга в менеджменте позитивно влияет на производительность труда, эффективность сотрудников, повышение качества продуктов или услуг, укрепляет организацию, а значит способен увеличивать и ее прибыль.

Где и когда использовать коучинг в управлении

Хочу отметить, что коучинговый подход не является самодостаточным и универсальным в менеджменте. Он применим не в любой ситуации, не для каждого сотрудника и даже не во всякой организации. Например, он не подойдет для сотрудников, которые неплохо выполняют свою работу, но не хотят развиваться и достигать большего. Также лучше даже не пытаться предлагать коучинг руководителю, который не верит в потенциал конкретного специалиста, не дает права на ошибку, да и вообще не верит, что кто то, кроме него, еще способен найти решение. Если же веры нет со стороны сотрудника или есть напряженность между ним и руководителем, то шансов у обоих создать доверительные отношения, крайне необходимые для коучинга, практически нет. И едва ли коучинг сможет применять руководитель с авторитарным стилем управления. В этом случае руководитель вряд ли будет готов изменить своей установке «только я прав, ведь я знаю лучше».

Производительность труда увеличивается на 86% в случае комбинирования тренингов с коучингом

Коучинг особенно актуален для развивающихся организаций, где есть постоянные изменения: освоение рынков, старт новых проектов, разработка инновационных продуктов и т. д. Также отличный эффект применения коучинга будет в ситуациях, когда нет однозначного решения, необходимо сплотить и объединить сотрудников, наладить взаимодействие между отделами, вовлечь персонал в идеи компании, повысить эффективность работы отдельных сотрудников и др.

Для того чтобы разобраться, с какими подчиненными стоит использовать коучинг, можно руководствоваться следующим подходом. Рассмотрим четыре сегмента. Сегмент, А, когда сотрудник и хочет, и может достичь цели, — самый желанный для коучинга. В сегменте B, когда специалист, желает достичь цели, но не имеет необходимых знаний и навыков, коучинг тоже применим, однако перед этим должен быть этап обучения (через наставничество и тренинги). Зачастую такой вариант встречается тогда, когда человек только пришел в компанию, переведен на другую должность или занимается новым проектом. Вариант С самый безнадежный. Здесь не только коучинг, а вряд ли вообще что-то поможет. С такими сотрудниками лучше расставаться. Вариант D говорит о том, что у подчиненного низкая мотивация и, применяя коучинг, можно для начала разобраться с этим, и если ничего не происходит, тогда сработает вариант «С», а если мотивация повысится, то сотрудник автоматически переходит в сегмент «А».

Внедрение коучинга в управленческую культуру

Из опыта могу сказать, что ошибкой многих организаций сегодня является внедрение любой новомодной технологии без привязки к бизнес-целям. Основной критерий такого внедрения — ответ на вопрос: «Как эта технология поддержит наш стратегический план развития, и каков будет возврат на инвестиции?»

То есть это всегда проект, и начинается он с собственника или управляющего директора. Именно первое лицо компании задает цели этого проекта. Если это тренинги на уровне среднего звена руководителей, то питать особых надежд насчет изменения управленческой культуры не стоит. Это будет точечное применение коучинга «особо продвинутыми» руководителями.

Коучинг особенно актуален для развивающихся организаций, работающих в условиях постоянных изменений

В моей практике был случай, когда инициатива внедрения коучинга принадлежала HR-директору, который понимал ценность и возможности коучинга для повышения результатов бизнеса. Мы провели с ним несколько коуч-сессий с целью подготовить для собственника выгоды внедрения коучинг-подхода в культуру управления его предприятия. И только после вовлечения собственника в проект он становится «живым», у него есть энергия и будущее. Первый этап — это работа с топ-командой. Обучение коучинг-подходу и разработка проекта с планом внедрения в организацию.

Отлично работает индивидуальный коучинг с членами топ-состава для сопровождения изменений, так как процессом внедрения коучинга в управленческую культуру организации необходимо управлять. А дальше все по разработанному плану с обязательным обучением всех уровней руководителей коучинг-подходу.

Хочется отметить риски, связанные с этим процессом. Поскольку коучинг — это не только помощь в достижении целей компании, но и мощный развивающий подход, то возникает риск потери сотрудников, переросших свою нынешнюю должность. А если мы беремся за раскрытие потенциала своего подчиненного, то важно позаботиться и об условиях для его реализации. К примеру, коучинг уместен, если организация открывает новые филиалы и отделения в регионах, и есть вакансии для растущих сотрудников.

Кроме того, коучинг в управлении требует временных ресурсов. Да и как любые изменения, может пробуксовывать. Стоит это учитывать.

Но если использовать коучинг мудро, можно существенно поднять эффективность работы компании за счет повышения уровня вовлеченности персонала в достижение ее целей. Именно эта перспектива все больше привлекает внимание руководителей к этой новейшей технологии.