Почнемо з моделі GROW. Її автор – Джон Уітмор. Відзначимо, що це – базова модель, вона використовується як структура в коучингу.
- Goal – Мета. Зшивання цілей.
- Reality – Ситуація. Усвідомлення і аналіз.
- Options – Можливості. Знаходження рішення.
- What to do / Will – Дії. План. Підтримка. Моніторинг.
На етапі «Мета» керівник допомагає підлеглому сформулювати мету і знайти так звані місця «зшивання» цієї мети з цілями компанії. Тут можна запитати про важливість досягнення цієї мети особисто для співробітника, чи дійсно він цього хоче, яким буде результат, доречні будь-які питання по SMART. Таким чином керівник допомагає підлеглому усвідомити істинність цілі і взяти на себе відповідальність за її досягнення.
Цей елемент – «паливо» для всіх наступних етапів. Адже правильно поставлена мета – це вже 50% успіху.
Що стосується «Ситуації», тут необхідні питання для оцінки її сильних і слабких сторін, а також доступних ресурсів, питання «Що? Коли? Де? Хто? Скільки?». Наприклад,
- Як ідуть справи зараз?
- Що вже робив?
- Кого залучав до процесу?
- Які були результати?
- Що заважає досягненню цілі зараз?
- Що можна було б зробити, але не зробив?
На цій стадії доречні питання про відповідальність:
- Наскільки ти бачиш свою відповідальність в цьому?
- Наскільки ти особисто можеш контролювати результат?
- Хто ще контролює? В якій мірі?
Окремою темою може стати розмова про ресурси: навички, час, ентузіазм, гроші, інформація, підтримка і т. д. Які вже є? Які будуть потрібні? Де можна їх отримати і від кого?
Після оцінки ситуації відбувається розгляд всіх можливих варіантів її вирішення. В даному випадку може бути застосована техніка мозкового штурму, будь-які способи напрацювання ідей та інструменти аналізу варіантів. Доречні питання:
- Які є варіанти вирішення?
- Які є ще шляхи? А ще?
- Що б ти зробив, якби не було обмежень?
- Який із шляхів дасть найкращий результат?
- Чому саме цей, а не інший? Чим він тебе приваблює?
- Які ризики? Що робитимеш, якщо це не складеться?
- Що це тобі дає? Що може завадити? Який у тебе запасний план?
Наступним кроком є складання співробітником конкретного плану дій із зазначенням термінів, а також перевірка мотивації. Найголовніше питання тут: що ти зробиш практично для просування до поставленої мети?
Потім можна запитати:
- Яким буде перший крок?
- Коли почнеш? Чому не завтра?
- Як зрозумієш, що рухаєшся до мети?
- Хто повинен знати про твої плани? Як себе підтримаєш? Яка підтримка тобі потрібна?
- Як себе підтримаєш, якщо щось піде не так?
- Що робитимеш, якщо не спрацює?
- Наскільки ти відчуваєш впевненість для якісного виконання цього плану за шкалою від 1 до 10? Що заважає поставити 10?
- Що можеш додати в свій план для того, щоб підвищити?
Саме на цьому етапі ще більше підвищується рівень мотивації і відповідальності.
Коучинг в менеджменті має ряд особливостей.
Наприклад, коучингом не можна повністю замінити менеджмент. Це всього лише підхід до управління. Крім того, коучинг можна застосувати не в будь-якій організації, не в кожній ситуації і не з усіма співробітниками.
Коучинг підходить компаніям, що розвиваються з фокусом на результат і відносини. Особливо актуальний він в умовах постійних змін: освоєння ринків, старт нових проектів, розробка інноваційних продуктів і т. д. Він застосовується лише в ситуаціях, коли немає однозначного рішення. Наприклад, розробка стратегії, модернізація, впровадження змін, об'єднання команди, налагодження взаємодії між відділами, залучення персоналу в «ідеї» компанії, підвищення ефективності роботи окремих співробітників, створення нових напрямків і т. д.
Перший крок, який важливо зробити керівнику, починаючи застосовувати коучинг в своїй управлінській практиці, – визначити, з якими підлеглими варто використовувати коучинг, а з якими ні. Це легко побачити на схемі (гортайте карусель фото до статті).
Є чотири сегменти. Єдиний сегмент, що підлягає для коучингу, – «А», коли співробітник і хоче, і може досягти мети. У сегменті «B», коли фахівець бажає досягти мети, але не має необхідних знань і навичок, коучинг теж застосовуємо після етапу навчання (адаптація, наставництво, тренінги). Найчастіше такий варіант зустрічається тоді, коли людина тільки прийшла в компанію, переведена на іншу посаду або займається новим проектом. Варіант «С» найбезнадійніший. Тут не тільки коучинг, а навряд чи взагалі щось допоможе. З такими співробітниками краще прощатись, і чим швидше, тим краще. Варіант «D» показує, що у співробітника низька мотивація, і необхідно з'ясувати, чи задоволені мотиви підлеглого.
Якщо мотиви задоволені, то, ймовірно, незабаром співробітник перейде в сегмент «С», і він, можливо, ще не цілком усвідомлюючи, покине компанію. А якщо ні, то потрібно по можливості задовольнити або допомогти виявити зв'язку між цілями компанії та підлеглого, а коли мотивація підвищиться, то співробітник автоматично перейде в сегмент «А».
Особливо варто відзначити роль керівника в коучинг-менеджменті. Ключ до успіху застосування коучингу в управлінні знаходиться саме в його руках. Керівнику необхідно вірити в потенціал своїх підлеглих, «прибирати» себе і свою думку, розвивати безоціночність, давати право на помилку. Без цього не виникає довіри між керівником і підлеглим. А без довіри неможливий коучинг, та й ефективність підлеглого.
Важливо пам'ятати, що будь-який інструмент в коучингу – це тільки механіка. Пожвавити її може керівник своєю щирістю та відкритістю, створюючи атмосферу довіри, конструктиву і партнерства.
Акцент коучинг-підходу в менеджменті – на втілення в життя результатів взаємодії керівника і підлеглого в процесі бесіди. Це спосіб запустити особисту мотивацію і відповідальність співробітника. Тоді підлеглий починає працювати «на себе». У нього загоряються очі, він хоче і розуміє, навіщо йому робити те, що він робить. І найцікавіше, що в цьому випадку виграють всі: і керівник, і підлеглий, і компанія в цілому.
