Криза стала фактом. Хтось гарячкує, хтось панікує, хтось «заліг на дно», але все почали жити і працювати інакше. Причому, саме тільки-тільки ПОЧАЛИ працювати інакше, «починають починати» працювати інакше. Це важливо розуміти, тому що в травні-червні потрібно буде знову починати інакше - це коли вже остаточно закінчаться старі запаси і остаточно розвіються надії на швидку і позитивну зміну ситуації.
Припустимо, я - директор, який не розгубився, провів перші очевидні антикризові заходи і тепер складаю план: як і куди рухати далі. З чого мені почати і що не забути включити в ці роздуми і нові дії?
1. Пастки минулого успішного досвіду
Почну я з того, що домовлюся сам з собою - не надто довіряти нашим попереднім успішному досвіду. Це важко. На що ж спертися в складний період, як не на свій досвід? Проте - в новій незвичайній ситуації попередній успішний досвід не спрацьовує. Я можу - як раніше - посилювати попит з продавців або особисто зустрічатися з ключовими клієнтами, або активніше проводити наради з технологами та відділом закупівель. Раніше це спрацьовувало! Можливо, і зараз буде здаватися, що ефект від цих зусиль є, але він буде невеликим і дуже поверхневим - пережити кризу так не вийде.
На дискусіях з ТОПами компаній, в яких я брав участь в листопаді-лютому, ми теж згадували досвід проживання кризи 98-99 років і 91-93 років. Це давало дещо корисне. Але користь від такої роботи швидше була не в підказках для дій, а в загальному зміцненні морального духу: ось же, теж було важко і нічого - пережили. Конкретний досвід дій в ті роки застосовувати зараз немає сенсу.
2. Чи можуть продавці «намагатися» більше?
Перше, на чому хочеться зосередити зусилля - звичайно, продажу. Так, вони впали, але ж продавці можуть намагатися сильніше. Більше дзвонити, активніше презентувати, наполегливіше домагатися зустрічей з людьми, які приймають рішення, говорити про знижки та особливі умови. Я і зосередився на цьому. Але на продавців вже шкода дивитися, у них - не купують, вони вже не вірять, що наша продукція заслуговує на увагу, вони зламані.
Я беру чистий аркуш паперу і описую сьогоднішню ситуацію.
Ми не можемо продавати по-старому, це вже очевидно. Справа не в продавцях, а в самій системі продажів. Занадто багато що змінилося, щоб продовжувати продавати як раніше.
У наших клієнтів немає грошей, або їх мало. У них змінилися пріоритети. У них змінився спосіб прийняття рішень про покупку. Та й критерії цього рішення тепер теж інші. Вони неохоче йдуть на контакт. Вони дивляться на нас новими очима. Ті, з ким ми спілкувалися раніше в їхньому офісі, тепер усунуті від прийняття рішень або звільнені. Це, взагалі, все ще наші клієнти чи вже ні?
Ми пробуємо щось пропонувати і новим потенційним клієнтам, але вони не знають нас і наші продукти. Вони нам не довіряють. Аргументи, які спрацьовували раніше, для «новачків» поки не переконливі.
Схоже, що потрібно переглянути не тільки прайс і систему знижок, але і весь асортимент, та й систему мотивації продавців. Але якщо я тлумачний директор, то почну я все-таки не з цього.
3. Що все-таки відбувається у клієнтів?
У клієнтів - так само дивно і незвично як у нас. А можливо - набагато дивніше. «Все дивніше і дивніше». Щоб зрозуміти - як зараз з ними працювати, дуже важливо подивитися на ситуацію з їх позиції, як би перенестися в їх офіс, поставити себе на місце їх керівників.
У мене з приводу клієнтів вже є цілий список важливих питань. Вірніше, якщо я уявляю себе на місці клієнта, то хочу сформулювати для себе відповіді на такі питання:
Які завдання будуть вирішувати Я як клієнт в 2009 році? Які проблеми переді мною стоять?
За що я готовий платити гроші на ринку? Які продукти і послуги сьогодні для мене особливо важливі? Які додаткові послуги Я - Клієнт хотів би зараз отримати? Причому, швидше за все, отримати «за ті ж гроші»?
Наскільки змінилося моє уявлення як Клієнта про «хороших постачальників»? За якими критеріями Я тепер оцінюю Продавця?
Що думаю зараз Я - Клієнт про цю фірму і її продуктах, порівнюючи її з іншими? У чому, я бачу її відмінності? Які відмінності Я ціную особливо?
Спробуйте подивитися на своє підприємство очима клієнта і відповісти на ці питання. Деякі речі відразу стануть зрозумілішими - куди все змістилося і як потрібно на це зреагувати. На деякі питання відповіді будуть занадто можливих і вам захочеться уточнити їх, зрозуміти клієнтську ситуацію глибше.
Як це зробити?
3. Що все-таки відбувається у клієнтів?
У клієнтів - так само дивно і незвично як у нас. А можливо - набагато дивніше. «Все дивніше і дивніше». Щоб зрозуміти - як зараз з ними працювати, дуже важливо подивитися на ситуацію з їх позиції, як би перенестися в їх офіс, поставити себе на місце їх керівників.
У мене з приводу клієнтів вже є цілий список важливих питань. Вірніше, якщо я уявляю себе на місці клієнта, то хочу сформулювати для себе відповіді на такі питання:
Які завдання будуть вирішувати Я як клієнт в 2009 році? Які проблеми переді мною стоять?
За що я готовий платити гроші на ринку? Які продукти і послуги сьогодні для мене особливо важливі? Які додаткові послуги Я - Клієнт хотів би зараз отримати? Причому, швидше за все, отримати «за ті ж гроші»?
Наскільки змінилося моє уявлення як Клієнта про «хороших постачальників»? За якими критеріями Я тепер оцінюю Продавця?
Що думаю зараз Я - Клієнт про цю фірму і її продуктах, порівнюючи її з іншими? У чому, я бачу її відмінності? Які відмінності Я ціную особливо?
Спробуйте подивитися на своє підприємство очима клієнта і відповісти на ці питання. Деякі речі відразу стануть зрозумілішими - куди все змістилося і як потрібно на це зреагувати. На деякі питання відповіді будуть занадто можливих і вам захочеться уточнити їх, зрозуміти клієнтську ситуацію глибше.
Як це зробити?
4. Відносини з клієнтами замість продажів
Щоб з'ясувати реальну ситуацію у клієнтів, а вона зараз швидко змінюється, потрібно не втратити контакт з ними, мати можливість спілкуватися, запитувати. «Ну, як ви? Чим зараз займаєтесь? Як настрій? Що плануєте на літо? ». Потрібна програма підтримки контактів, утримання контакту.
Я знову беру чистий аркуш паперу і пишу ідеї - як можна зараз підтримувати контакт з нашими клієнтами, що потрібно зробити, щоб не втратити контакт. Виходить приблизно такий список:
Продаж тут ще немає, але є можливість хоча б не втратити контакт, зберегти відносини і довіру. Якщо це спрацює, то продажі ми на цій базі теж побудуємо. У всякому разі - у нас будуть відповіді на попередні питання про клієнтів: які проблеми вони зараз вирішують, на що готові витратити гроші?
Чи зуміють мої продавці реалізувати таку програму? Думаю що так. Багато продавців якраз дуже люблять підтримувати відносини замість того, щоб продавати. У «мирний» час ми навіть лаяли з цього приводу. Ну, ось - нехай зараз проявлять себе. І потрібно буде нагадати їм про техніку «малих розмов» - це коли розмова як би ні про що: погода, відпустку, діти, політика, автомобіль, «а ви йому що?», «А він вам що?» ... Така розмова ні до чого не зобов'язує, але дозволяє утримувати контакт і в потрібний момент перейти до продажу.
5. Конкуренти, ресурси, продукти ...
З клієнтами, припустимо, ми розберемося. Але є й інші важливі чинники, які суттєво змінюють мій вчорашній бізнес.
Наприклад, конкуренти. Вони теж щось роблять, у них теж змінюється уявлення про організацію роботи в нових умовах. Вони, напевно, зараз дзвонять моїм клієнтам і роблять їм нові, більш вигідні пропозиції. Але які?
Беру ще аркуш паперу, розкреслюють його на дві колонки, ставлю зверху однієї колонки - плюс, інший - мінус. Що тлумачного зробили конкуренти за ці кілька місяців, які правильні дії зробили? Яким їхнім досвідом ми теж можемо скористатися? Це все - в плюс. Ну, а що у них з мінусами? Які проблеми вони не знають як вирішити? Які дурниці вже встигли наробити? Чи можемо ми і тут скористатися їхнім досвідом, не наступати на ті ж граблі?
Окремий лист - про продуктової політики. Дещо з нашого асортименту продовжує користуватися попитом. Але деякі позиції, навіть з тих, що входили в «зірки», тепер зависли на складі, клієнти від них відвертаються і навіть не хочуть торгуватися. Схоже, що нам потрібно переглянути список «дохлих собак» і заново прийняти рішення - на які з продуктів ми в цьому році будемо робити ставку, а з якими поки що перестанемо возитися. Чи не час для них.
Те ж саме з ресурсами. Так, ми вже почали все економити, включаючи туалетний папір. Але справа не тільки в економії. На які з наших ресурсів зараз є сенс зробити ставку? Нове обладнання? Навчені люди? Які з ресурсів можна зараз вигідно продати або обміняти? У нас є і нематеріальні активи - компетенції в деяких областях, напрацьовані зв'язки в органах влади, довіру до торгової марки - як це зараз можна використовувати?
Схоже, що потрібно зібрати ключових співробітників і провести нормальну стратегічну сесію - всім разом обговорити ці питання і домовитися про нове розуміння свого бізнесу.
6. Три сценарії дій, і все - нові
Якщо вже я зберу їх на таке стратегічна нарада, то обов'язково обговоримо і три відомих сценарію поведінки компаній в ситуації кризи.
Найбільш очевидний сценарій - пом'якшення ситуації, адаптація до неї, утримання позицій. Власне, за цим сценарієм ми вже три місяці і живемо: скорочуємо очевидні витрати, відмовляємося від частини персоналу (від тих, кого не шкода), знижуємо трохи ціни і сильно збільшуємо знижки, заморожуємо нові проекти, економимо на рекламі і таке інше.
Ну, а якщо цих кроків буде недостатньо? Я знаю, що дуже корисно підготувати сценарій №2, більш жорсткий, коли стоїть завдання - «вижити, у що б то не стало». Коли ми будемо обговорювати цей варіант, то домовимося про серйозні речі: закриття неприбуткових підрозділів, скорочення мережі продажів, звільнення значної частини персоналу, розпродаж активів, можливо, навіть - про пошук варіантів злиття або продажу бізнесу. Швидше за все, нам це план не знадобиться. Але саме його обговорення буде корисним, ми будемо знати - як діяти, якщо ситуація сильно погіршитися, і зможемо витягти максимум навіть з поганого сценарію.
І наостанок ми розберемо сценарій №3 - коли мова піде про можливість перехоплення ініціативи на ринку і атаці, поки інші гравці «зависли». Тут потрібно буде обговорити інвестиції в маркетинг, активне ціноутворення, переманювання вигідних клієнтів, покупку конкурентів або їх мереж, інвестиції в нові продукти і розвиток територій, залучення кращих фахівців в галузі ...
Це хороший розмову. Припустимо, ми почнемо реалізовувати щось подібне не раніше осені, але наявність плану дозволить нам добре підготуватися, та й настрій такий план помітно підвищує.
7. Внутрішній саботаж змін
Я помітив, що мої співробітники, навіть ключові, охоче кивають головою, коли мова йде про зміни, але продовжують працювати по-старому. Вони тільки роблять вигляд, що хочуть щось змінити. Я не готовий їх звинувачувати, це дійсно важко - враз поміняти торовані прийоми роботи. Ти, начебто, і не проти, але всередині все чинить опір. А невдалі спроби вести себе по-новому тільки зміцнюють внутрішнє небажання змін.
Зрештою - саме я привчив їх діяти саме так. І доклав багато зусиль, щоб впровадити в їх роботу ті стандарти, які зараз заважають нам швидко адаптуватися до нової ситуації. А чи став я сам працювати і думати інакше? Можливо, цей внутрішній саботаж відбувається зараз і в мені?
До сих пір я розмірковував над зв'язкою «зовнішнє середовище - фірма», порівнював те, що ТРЕБА робити сьогодні з тим, що МОЖУ. Припустимо, ми знайдемо в цьому аналізі варіанти для направлення дій в 2009 році.
Але залишається моє особисте питання: я дійсно хочу віддати 18 годин на добу цій боротьбі? Чого я особисто хочу? За що насправді буду боротися? Може мені простіше зберегти себе, але не цей бізнес? Або як раз зараз для мене особисто відкривається можливість перетрусити фірму так, як я давно хотів, а «по-мирному» не виходило? Відповіді не обов'язково артикулювати вголос, але для самого себе їх потрібно пошукати. Що мені важливо? Які особисті пріоритети я сьогодні бачу? Криза зараз - мій помічник, він дає мені можливість вийти з накатаній колії і подивитися інакше на свої цілі і цінності.
Це не скасовує попередніх роздумів, але я буду результативніше в анти-кризових діях, якщо чітко зрозумію і домовлюся сам з собою - як вони пов'язані з моїми довгостроковими особистими цілями.
Беру останній чистий аркуш. Пишу на ньому зверху крупно - «2011 рік» та уявляю. Ось я в 2011 році, на два роки старший, ніж зараз - розповідаю колегам про свій досвід виходу з кризової ситуації. Я - вже інша людина, який впорався зі своїм внутрішнім саботажем і усвідомлено два роки рухав бізнес і себе в сторону потрібних мені змін.
Цей листочок - найцікавіший. Якщо я «згадаю» найважливіше, що зумів зробити за два роки і заповню його списком цих дій, то і з бізнесом моїм буде все нормально. Краще колишнього все буде з моїм бізнесом, є таке відчуття.
