Факти і ризики
Факт. Коучинг в бізнесі підвищує ефективність співробітників.Натрапила в зв'язку з цим на цікаві дослідження індексу продуктивності працівників США:
- 17% працівників байдикують на роботі
- 54% працівників не зайняті повністю
- 29% працівників розчаровані
- Вартість цього факту для країни: $ 250- $ 350 мільярдів на рік валового національного продукту (Bad Haney & Jim Sirbasku with
- Dieric McCann "Leadership Charisma", 2011, p. 3-4).
- «І як це до нас ставиться?», - запитаєте Ви.
- За дослідженнями McKinsey у 2010 році продуктивність середнього українця дорівнює 16% продуктивності середнього американця.
- Коли я побачила цю цифру, спочатку була шокована. Але потім зраділа. Виходить, що якщо знайти спосіб вплинути на продуктивність кожного співробітника, то продуктивність організації виросте в рази.
Є різні трактування слова «ефективність». Для мене це синонім продуктивності і продуктивності. Іншими словами - виробляти більше з найменшими ресурсами без втрати якості.
Працюючи з групами керівників, я питаю у них: «Яким повинен бути ефективний співробітник?»
Отримую приблизно такий портрет:
- компетентний
- активний
- ініціативний
- винахідливий / творчий
- енергійний
- самостійний
- відповідальний
- самовмотивований
Звучить, як примарна мрія. Але якщо поставитися до цього, як до задачі, то виникає питання: Коли це можливо? - коли задоволені мотиви
- визнаються досягнення
- є підтримка
- людина працює як ніби на себе
- досягає цілей, які в одному напрямку з цілями компанії
А що сьогодні?
Відомий британський коуч Майлз Дауні чудово сказав:
«Найшвидший і ефективний спосіб знищити відповідальність і мотивацію - ставити цілі за своїх підлеглих!»
І дійсно, сьогодні більшість керівників, в кращому випадку, застосовують стандартні схеми традиційного менеджменту, а то і діють просто «з натхнення».
Підлеглі відвикають думати і вирішувати завдання в рамках своїх повноважень, так керівник і не дає йому такої можливості. Він каже підлеглому, що і як треба робити, а то і робить за нього. Таким чином, керівник часто «перегорає» на роботі, у нього виникають перекоси в особистій сфері, та й часу на стратегію і розвиток свого підрозділу або компанії не вистачає.
Суть коучинг-менеджменту - замість інструкцій і рішень - питання. Тоді і відповіді на них, і способи їх вирішення, і подальше втілення в життя знаходиться в зоні відповідальності самих підлеглих. Тут немає ніякої магії. Коли ми отримуємо рада або нам говорять, як робити, то у нас немає ентузіазму, навряд чи є мотивація, та й можливість, якщо не вийде, «звалити провину» на того, хто його дав, щоб виправдати себе, велика. А коли ми самі придумуємо рішення, є мотивація, ініціативність, бажання розвиватися, ентузіазм, впевненість в собі, відповідальність, лояльність до компанії і прихильність до її курсу.
Так, ми мотивовані на рух, коли самі придумали, як рухатися. Тоді і про відповідальність розмови зайві, вона автоматично «включається» і виходить, що збувається "примарна" для багатьох керівників мрія.
РИЗИК. демотивация підлеглих
Коли компанія вкладає інвестиції у впровадження коучингу в управлінську культуру, є ризик, що керівник або не буде його використовувати, діючи по-старому, або формально до цього поставиться. Що тоді? Підлеглі, знаючи про впровадження нового підходу, а часто і навчаючись йому, бачать, що нічого не змінюється. Втрачають надію на зміни, власний розвиток і перспективи. Так пускає своє коріння демотивация.
Чому? Причин кілька.
1. Керівник не вірить у потенціал підлеглих і втрачає можливість "бути завжди правим".
Думаю, багато хто з нас за свою кар'єру зустрічали керівника, для якого це вкрай важливо. Його девіз - є дві точки зору "одне моє і одне неправильне". Відмовитися від солодощі свого "величі" не так просто, особливо, якщо це глибока потреба.
2. Керівник критично ставиться до підлеглих.
Для ефективного застосування коучингу керівнику важливо бути безоціночним.
Про це гостро сказав геніальний Альберт Ейнштейн: «Всі ми генії. Але якщо судити рибу по її здатності підійматися на дерево, вона проживе все життя, вважаючи себе дурепою ».
3. Керівник не зацікавлений в успіху підлеглих і боїться, що вони виростуть і стануть йому конкурентами.
Так, з коучингом доведеться вкладати багато зусиль в особистий розвиток, щоб рости разом з підлеглим і бути «на крок» попереду.
4. Управлінська культура компанії не передбачає, а то і забороняє право на помилку.
У підлеглого тоді навряд чи напрацюється звичка думати, шукати і приймати рішення, перекладаючи свою відповідальність за це на плечі керівників.
5. Керівник не готовий виходити «за зону комфорту» - докладати зусиль, розвиватися, пробувати нове, помилятися і навіть можливо тимчасово знизити свою ефективність.
Адже освоюючи щось нове, ми по старому, як у нас вже відмінно виходило, вже не хочемо, а по-новому, ефективно, ще не вміємо. Для цього необхідні бажання, мужність, сили, давати собі право на помилку, вміння підтримувати себе, помічаючи динаміку змін в шляху і т.д.
6. Немає довіри між керівником і підлеглим.
Це необхідний інгредієнт коучингу. Без довіри щоб не робив керівник, підлеглий знайде спосіб не відповідати, не рухатися, чи не розвиватися.
Приклад з життя:
У компанії Х керівників зобов'язали проводити в обов'язковому порядку 6 годин коучингу в тиждень. Їх навчили кільком інструментам, підвищили мети і стали чекати результатів. Результати знизилися. Коучинг не працював. А через деякий час стало ясно за результатами оцінки, що і знизив мотивацію підлеглих. Стали розбиратися. Виявилося, що керівники в часових «коучинг - сесіях» питання-то задавали, але «рухали ними» до свого, свідомо бажаного, рішенням. Підлеглі розцінювали це, як марнування часу. Вони говорили: «Краще б відразу сказав, що хоче, і що мені робити, тільки час витратили!», «Та ще й роблять вигляд, що цікавляться нашою думкою».
Так, зусиль по освоєнню коучингу, як підходу в управлінні, багато. Це так. Але, розуміючи, що в результаті підлеглі перестануть «смикати», почнуть самі продуктивно виконувати свої завдання, у нього з'явиться більше часу і його відділ або підрозділ, а значить, і компанія в цілому, стануть ефективніше, багато керівників бачать сенс у впровадженні коучінг- підходу і усвідомлено змінюються.
Факт. Завдяки коучингу персонал розвивається
Зараз компанії шукають нові технології розвитку персоналу. Тренінги, часто не дають системного ефекту змін в організації або вимагають серйозної постренінговой програми, що значно здорожує проект. Часто проблемою стає впровадження отриманих знань і навичок.
На своїх майстер-класах я задаю питання керівникам: «Хто відповідає за розвиток Ваших підлеглих?» Вони практично завжди відповідають: «HR служба!».
Виходить навчання учасників - парафія HR-в, а впровадження результатів в життя у відомості безпосереднього керівника. Явна суперечність. Сьогодні все більше організацій заявляють про необхідність передачі цієї функції керівника. Хоча, за логікою, ця функція завжди була в їх функціонал.
Коучинг, як підхід в менеджменті, дозволяє керівнику, здійснюючи свої щоденні функції коучинговий інструментами, збільшувати ККД підлеглого, та ще й розвивати його.
Підлеглі не відразу зможуть перебудуватися. Адже вже склалися певні звички: я питаю - мені кажуть, не можу або не хочу - за мене роблять і т.д. Важливо наполегливо продовжувати залучати підлеглих до вирішення питань, проблем і завдань, тоді вони неодмінно починають думати, шукати відповіді, знаходити рішення, більше усвідомлювати і впевнено діяти самостійно.
РИЗИК. Люди швидко ростуть і можуть піти
Так, є зворотна сторона медалі, коли підлеглі швидко ростуть. Керівники, які бажають надрозвинену співробітника, а коли він "переростає" своє робоче місце, бувають незадоволені. Адже треба напружуватися, готувати кого-то нового, та й що робити з цим? Виникає ризик втрати співробітників, які переросли свою нинішню посаду.
Коучинг варто впроваджувати в управлінську культуру паралельно з реалізацією програм кадрового резерву або розвитку талантів. Тим більше що шукати готового фахівця на керівну посаду зараз все більш дороге задоволення. Багато організацій беруть курс на «вирощування» керівників зсередини.
А якщо ми беремося за розкриття потенціалу свого підлеглого, то важливо подбати і про умови для його реалізації. Особливо доречний коучинг в зростаючих організаціях, де постійно необхідні нові керівні кадри. Наприклад, коли організація відкриває нові філії і відділення в регіонах, запускає нові проекти, і є вакансії для зростаючих співробітників.
Факт. Зростає залучення персоналу в досягнення цілей компанії
Всякий раз, коли підлеглий сам ставить за мету в розрізі мети компанії, знаходить рішення, сам будує план досягнення, то у нього виникає відчуття причетності.
А коли керівник застосовує ще й командний коучинг або проводить нараду, використовуючи коучингові інструменти, можливий ефект синергії: 2 + 2 = 7, або 30, а може бути і 50. Іншими словами, якщо думає над рішенням не одна людина, а кілька, то ймовірність знаходження геніального рішення зростає в рази.
Або, якщо раніше рішення придумував сверхперегруженний керівник, та й втілював часто він же, то тепер стає доступним потенціал кожної людини. Це в рази може збільшити прибуток. До того ж керівник перестає доробляти і переробляти, кидатися на амбразуру і затикати діри. Він ефективно займається тим, чим належить займатися керівникові - аналізує, приймає рішення, оптимально організовує процес їх реалізації, та ще й залишається час на стратегічні завдання і на так бажаних більшості керівників відпочинок.
РИЗИК. Зниження ефективності керівника
Дійсно, керівник в короткостроковій перспективі вкладає значні ресурси.
Потрібен час і енергія для того, щоб привчити підлеглих думати самостійно. Адже звичка, з приводу і без відразу ж звертатися до керівника є. І на те, щоб «прищепити» нову, потрібен час. А у керівника теж адже постійне завантаження і цейтнот.
Крім того, керівник по-старому вирішив не робити, а по-новому ще ефективно не може. І потрібен час і терпіння продовжувати «вбудовувати» нові навички. Допускати помилки і продовжувати підтримувати себе, помічаючи зміни.
Візьмемо, наприклад, постановку завдань підлеглим. Звичайно, набагато швидше і простіше, розповісти йому план виконання, позначити контрольні точки і відслідковувати реалізацію. Це класика менеджменту. Але при цьому навряд чи задіюються додаткові ресурси людини. Крім того, він безініціативний, може бути не мотивований, та й відповідальність перекладає на керівника, оскільки це рішення було спущено зверху.
Керівник, який використовує коучинговий підхід в менеджменті, запитує:
- Який твій бажаний результат?
- Що особисто тобі він дає?
- Як ти плануєш його досягати?
- Подумай, які ресурси потрібні?
- Що для цього потрібно?
- Хто може допомогти?
- Які ресурси потрібні?
- Що зробиш, щоб вирішити?
- Що може піти не так?
- Як будеш вирішувати?
- Коли приступиш?
Підлеглий сам знаходить оптимальне рішення. А коли він сам знаходить рішення і створює план дій, то він вже стає його особистим планом. І значить, він автоматично відповідальний за нього і ставиться до нього як до свого "дітища". Таким чином, сама по собі виникає мотивація і відповідальність. Людина починає «бігти швидше і енергійніше» і з завзяттям береться за реалізацію.
Причому, це не означає, що співробітники не хочуть працювати ефективно. Вони звикли не думати, діють, як сказали, а це не завжди для них найкращий шлях вирішення поставлених завдань. Коучинг допомагає їм знайти в собі ті здібності і ресурси, які поки були не затребувані, але в підсумку допомагають працювати набагато ефективніше для досягнення цілей організації.
Ця «трата» ресурсу керівника тільки в короткостроковій перспективі, а в довгостроковій - внесок або інвестиція, в кінцевому рахунку, в себе ж. Що, в результаті, значно збільшує прибуток компанії.
Факт. Зростає адаптивність компанії до змін
Яким чином? Підлеглі, завдяки питань, які задають їм керівники, починають думати, міркувати, шукати, ставитися до завдань бізнесу, як до своїх, перестають вважати, що вони «гвинтики», що їх використовують, що вони «працюють на дядю». Співробітники стають більш залученими, ініціативними, гнучкими, усвідомленими, компетентними, відповідальними. Змінюється їх ставлення до роботи.
Вони відчувають свій внесок у загальну справу і в результат компанії в цілому.
А значить, у важкий момент, ми можемо розраховувати на їх «включеність» в рішення важких завдань, які в нашій країні, трапляються частіше, ніж хотілося б.
РИЗИК. А раптом не вийде, стільки метушні
Так, ризик не отримати очікуваний результат від впровадження коучингу великий. А значить, існує ризик втрати інвестицій. Але, якщо підходити до цього завдання, як до проекту змін, крок за кроком слідуючи технології, то ймовірність цього ризику різко знижується.
Будь-який проект може піти не так, якщо кинути його на самоплив, що не втягувати в зміни персонал, розраховувати на «авось» і не брати на себе відповідальність за його результат.
Якщо немає чітких цілей, очікуваних результатів, якщо намагатися точково проводити тренінги, які не залучаючи до процесу змін перша особа і топ-склад, то ефекти можуть бути неоднозначними. У кращому випадку окремі керівники будуть застосовувати окремі інструменти коучингу.
Краще починати впровадження коучингу в управлінську культуру організації «зверху». Ідеально, із зустрічі з першою особою. Важливо, щоб він сам розумів, навіщо йому впроваджувати коучинг і яких результатів він чекає.
Тоді і цілі стануть зрозумілі, і енергія в проекті впровадження з'явиться, і керівники будуть залучені. Тоді і результати не змусять себе чекати.
