Це відбувається тому, що процеси в компанії складаються історично. І нам треба зробити нові, більш оптимальні, версії процесів, і впровадити їх в роботу.
Класичний підхід до оптимізації виглядає так:
- Спочатку процес описують «як є» (стан «AS IS»)
- Потім проектують, «як повинно бути» (стан «TO BE»)
- Після цього намагаються впровадити розроблений процес. Які мінуси у такого підходу?
- Опис «як є» - довгий і трудомісткий процес, а користь його дуже сумнівна. Ось уявіть, що ви вивчали компанію, покладемо місяць. В кінці отримали стос звітів, які коротко презентуєте керівництву. Ну і що з того? Що з усім цим робити? Це вигідно консультантам, але дає дуже мало користі компанії. А часто і шкода, тому що в процесі опису керівників і співробітників компанії відволікають від роботи, а результат все одно створюється проміжний. В результаті люди розчаровуються, і коли доходить до реальних змін, вони вже перестають вірити в проект і консультантів.
- Часто в процесі опису вже виникає бажання зробити якісь поліпшення, але при такій технології - не можна! До речі, опис «як є» взагалі часто є фікцією, тому що процеси в компанії часто протікають по-різному.
- Проектування нових процесів часто виконують консультанти і / або керівники в «кабінетному режимі», тобто без контакту з тими, хто в цих процесах реально бере участь. А потім з'ясовується, що в нових процесах не враховано безліч нюансів, і спроби «натягнути» їх на реальну компанію призводять до провалу. Оскільки співробітники компанії не брали участі в проектуванні нових процесів, то в процесі впровадження починається активне і пасивне опір персоналу.
У своїх проектах я використовую альтернативний підхід:
- Ми описуємо процес, відштовхуючись від того, як він протікає сьогодні, але «з прицілом» на найближче майбутнє. Тобто, малюємо його таким, яким він повинен стати протягом найближчого місяця-трьох. В обговоренні процесу беруть участь всі причетні до процесу керівники і ключові співробітники. Таким чином, по ходу вони висувають пропозиції, які, по-перше, добре обгрунтовані, а, по-друге, не будуть в подальшому викликати опору при впровадженні.
- Як тільки ми визначили, хто господар процесу, він призначається відповідальним з боку компанії за його вдосконалення і впровадження. Таким чином:
- Відповідальність за впровадження залишається в компанії (а не на консультантів, що в принципі не працює).
- Господар процесу отримує хорошу мотивацію.
- Вище керівництво компанії звільняється від рутинної роботи по впровадженню процесів, залишаючи за собою лише функції створення загальної архітектури компанії і контролю проекту її розвитку.
- Ми поступово впроваджуємо процес.
- Спочатку робимо кілька практичних «прогонів», в ході яких виявляються якісь недоліки, які ми раніше не передбачили.
- За підсумками, процеси вигострюються, доводяться до розуму.
- Коли новий процес показав хороші результати, він затверджується керівництвом, впроваджується у всій компанії і стає обов'язковим до застосування.
- Необхідно оновити процес в бібліотеці процесів компанії.
- А також донести інформацію про новий порядок роботи до всіх причетних осіб. Можливо, буде потрібно провести короткі впроваджувальні тренінги, навчальні людей працювати в новому процесі. Після них зазвичай проводиться оцінка того, наскільки люди вивчили оновлений процес і готові до його застосування.
- Що покращувати в бізнес-процесах Ідеї для поліпшень ми можемо шукати в декількох джерелах:
- Пропозиції співробітників. У людей, які виконують ту чи іншу роботу, завжди є маса корисних ідей. Головне - спонукати їх висловлюватися. Надалі ви можете покласти на них відповідальність за реалізацію своїх пропозицій. Якщо ви все зробите правильно, вони будуть цьому раді.
- Типові помилки в бізнес-процесах.
- Кількісні та якісні показники бізнес-процесів.
- Типові помилки в процесах Більшість проблем в процесах типові і не залежать від компанії, галузі, країни. наприклад:
- Загальна складність і заплутаність процесу. Коли ніхто не може точно сказати, як він виконується, а розповіді окремих людей суперечать один одному.
- Зайві кроки. Вони могли виникнути колись, коли в цьому була необхідність, але зараз вже не мають сенсу.
Наприклад, мені завжди шкода часу, який потрібен, щоб потрапити в будь-якої офіс, що знаходиться на території (колишнього) заводу - стільки бюрократії! Черга за пропуском відстояти, почекати, поки його заповнюють від руки, охоронцю внизу показати, на потрібному поверсі іншому охоронцю показати, у клієнта підписати, на виході здати. Уявіть, скільки корисно могли б зробити всі ці люди (вахтер, охоронці), якби дійсно зайнялися справою!
А скільки подібних нероб по всій країні! Посади, відділи, цілі організації! За моїми відчуттями більше половини працездатного населення в нашій країні займається чим-небудь, що не приносить реальної користі. Не дивно, що при такому розкладі ми живемо так, як живемо. У японців робота, що не приносить користі, називається «муда» (наголос на останньому складі). Як називають тих, хто її робить, можете самі здогадатися.
Найпростіший спосіб виявити зайвий крок - запитати себе, а чи дійсно він потрібен, чи можна без нього обійтися? Уважно вивчіть виходи кроку. Чи потрібні вони? А якщо якийсь крок взагалі не виробляє виходів, він не потрібен точно.
Неефективні кроки. Наприклад, на одному великому молочному заводі співробітники щодня друкують інформацію з однієї програми, щоб потім вручну вбити її в іншу.
Проблеми на стиках підрозділів і окремих людей. Як правило, вони бувають такі:
Зони безвідповідальності. Тобто за якийсь крок попереднє підрозділ вже не відповідає, а наступне ще не відповідає.
Дублювання відповідальності. За своїми наслідками це приблизно те ж саме, що і безвідповідальність: "у семи няньок дитя без ока".
Чи не можна змінити формат переданої / прийнятої інформації, терміни та інші параметри інтерфейсу. Як наслідок, інформація йде абияк.
«Вертикальні колодязі». Це зайве включення керівництва в хід процесу. У підсумку він кардинально ускладнюється, сповільнюється, з'являються зайві стикування, а значить, - помилки. Як правило, «колодязі» викликані страхом керівництва втратити контроль над бізнесом. Грамотне рішення - зробити сам процес простим і прозорим, вбудувати контроль в нього. Далі ми обговоримо, як це зробити.
Розбіжність моделі процесу і його реального втілення в життя. Процес спроектований непогано, але в реальності протікає зовсім інакше.
Кількісні та якісні показники процесів
У будь-якого процесу є показники. Наприклад:
- швидкість
- собівартість
- Кількість і склад дефектів
І так далі. Найважливішим я б назвав «задоволеність клієнтів»: внутрішніх і / або зовнішніх.
Більшість параметрів можна виміряти. Це дуже добре, тому що числові значення зручно порівнювати між собою, простежувати тенденції, знаходити закономірності і т.д.
Показники можна призначати як до процесу в цілому, так і до окремих його кроків. На кожному рівні показників не повинно бути занадто багато: максимум 7, а оптимально - 3-5. Більша кількість важко утримувати в полі уваги в процесі управління. Тому, якщо показників багато, об'єднайте їх в якісь інтегральні. Звичайно, в подальшому ви зможете тимчасово вводити додаткові локальні показники для вирішення тих чи інших управлінських завдань.
Важливо, щоб показник можна було легко отримати, тобто витрати на його розрахунок не перевищували вигоди від його використання. Методика вимірювання та розрахунку повинна бути надійною, тобто давати однакові результати при однакових вихідних даних, незалежно від устаткування, особистості і настрою того, хто займається зніманням первинної інформації і розрахунком.
До деякими показниками можуть додаватися якісні пояснення. Наприклад, до задоволеності клієнтів можна додати опису того, що клієнтам подобається найбільше, а що вони б хотіли змінити.
Як параметри процесів дозволяють нам їх покращувати?
Для початку виміряйте їх поточне значення. Наприклад, в ресторані середній час від приходу клієнта до моменту, коли йому принесли перше з замовлених страв (не рахуючи напоїв), зараз становить 23 хвилини. Наскільки це влаштовує клієнтів?
Зараз ви можете поставити нову мету за даним показником. Наприклад, скоротити час принесення першого страви до 15 хвилин. Це непросто, але реально. І можете бути впевнені: клієнти це оцінять. Будуть частіше до вас повертатися. А заодно зросте пропускна здатність вашого ресторану.
Аналогічно ви можете покращувати і інші показники. Найпростіше працювати в кожен момент часу тільки над одним показником процесу зі збереженням інших на рівні не гірше за попередній.
Наприклад, в ресторані можна виділити наступні ключові показники описаного раніше основного процесу:
- Загальна виручка ресторану
- Середня заповненість столиків
- Середній чек клієнта
- Відсоток постійних клієнтів в їх загальній кількості
