Криза допомогла багатьом компаніям провести оптимізацію в рамках всього кадрового складу, за рахунок «скидання баласту» і звільнення непродуктивних співробітників. При стабільній зовнішньої ситуації подібна «чистка» не уявляла собою першочергове завдання.
Однак тепер умови змінилися - компанії буквально змушені виживати в умовах посилилася конкуренції, тому їм потрібні лише найбільш продуктивні і стійкі співробітники. При цьому функціональні обов'язки зросли, і виконувати їх доведеться меншій кількості людей. Таким чином цінність «універсальних бійців» якісно зросла.
Інший аспект - це ефективна організація використання грошових ресурсів, яка вимагає позбавлення від всіх зайвих напрямків витрат. Подібна стратегія застосовувалася і щодо цілих напрямків, відділів, проектів - всього, що вимагало багато коштів, але в кінцевому підсумку не приносило ніякого прибутку. Наприклад, відбувалося закриття філій, звільнення некомпетентних фахівців і т.д.
Поза цих процесів не залишилося і навчання робочої команди. В умовах скорочення грошових витрат керівництво звернуло увагу на застосування потенційних внутрішніх ресурсів. Так відбулася відмова від навчання для всіх і всьому за рахунок тренінгових організацій.
І навчанням персоналу зайнявся управлінський склад. Саме він поєднав у собі функції керівників і внутрішніх тренерів для трудового колективу. І такий вибір не випадковий, адже саме управлінці мають широкі корпоративними знаннями і професійними компетенціями, служать джерелом корпоративної культури, традицій і цінностей.
Таким чином, при прийомі на роботу для фірми стає вирішальною можливість потенційного керівника бути одночасно і кращим фахівцем, і хорошим педагогом.
У свою чергу це дало поштовх до більш плідного розвитку системи наставництва. Тепер зовнішнє навчання в багатьох організаціях замінила робота внутрішніх тренерів з перекваліфікованих співробітників або спеціально найнятих нових.
Ті, хто залишилися в складі трудового колективу компаній в період кризи, були піддані атестації та оцінки, на основі результатів якої почалося формування стратегічного кадрового резерву. Оцінка людських ресурсів нині заснована на перспективі вкладу можливого потенціалу в загальний напрямок підприємництва.
Криза - це своєрідний відбір на найсильніших і найбільш легко пристосовуються до нових умов. Фірми, яким вдалося вчасно зорієнтуватися в кризовій ситуації і активувати свій внутрішній потенціал, зможуть домогтися вагомого успіху в тих сегментах ринку, які залишилися порожніми після падіння конкурентів.
Далі після проходження другої кризової хвилі активізувалося формування стратегічного мислення менеджменту. У період стабільності створення внутрішнього кадрового резерву було характерно лише для великих організацій, особливо тих, в яких були присутні іноземні інвестиції. У більшості ж звичайних компаній цієї задачі практично не приділялося уваги, так, в плані кар'єрного росту та підвищень спостерігалися ситуативність і формальність, акцент на роботу вищих управлінців. Однак після виходу кризи на другий етап внутрішній кадровий резерв стає основною метою, адже саме в ньому ключ до процвітання підприємства.
Раніше, в зручний час стабільності розвиток компанії відбувалося за рахунок припливу нових працівників, що пропонують свіжі ідеї (проте таким чином росло загальна кількість кадрів), так як це вимагало меншого фінансування на відміну від підготовки власного кадрового резерву. Тепер же ця стратегія себе не виправдовує, і причин цьому дві. Перша - це необхідність витрачати час і гроші для пошуку і підбору нових кадрів, їх навчання, адаптації в колективі, прийняття традицій і культури організації. Друга - відсутність гарантованого успішного результату. Невідомо адже, чи зможе влитися в компанію новий працівник, і зрозуміти це остаточно можна лише через якийсь час, а в умовах кризи його просто немає. І в разі відходу запрошеного співробітника організація знову змушена повертатися до підготовчої стратегії витрат.
Скорочення робочих кадрів і їх оптимізація унеможливили просування бізнесу за старими схемами і шаблонами. Економічна обгрунтованість і оптимізація роботи з співробітниками - ось головна основа в новому підході. Такий підхід необхідно будувати на реалізації двох ключових завдань:
- підтримка морального духу співробітників, що залишилися в умовах виросла навантаження і одночасно не піднялися зарплат
- розкриття внутрішнього потенціалу кадрів для подальшого просування вперед
Ці два завдання і реалізуються за допомогою розвитку працівників, які стали частиною кадрового резерву.
