Внутреннее обучение: как вырастить тренера ≡ Zhyvoedelo

Внутреннее обучение: как вырастить тренера

2019-10-18

#Инструменты для тренеров

Компании, которые нацелены на долгосрочное стратегическое развитие, все больше акцентируют внимание на обучении персонала. И в связи с этим все чаще выбирают внутреннее обучение. Оно зачастую и дешевле, и качественнее внешнего, поскольку учитывает потребности конкретного бизнеса.

Еще недавно профессия «тренер» ассоциировалась только со спортом, сегодня же соединение слов «бизнес» и «тренер» уже не вызывает удивления. Спрос на бизнес-тренеров большой, поскольку во многих компаниях уже поняли пользу и выгоду обучения сотрудников собственными силами. Однако специальность «бизнес-тренер» пока нельзя получить ни в одном вузе Украины, ее нет и в классификаторе профессий.

Откуда берутся тренеры для бизнеса?

В эту новую профессию приходят разные люди:

  • опытные специалисты, у которых есть потребность делиться опытом, в характере присутствует стремление к новизне, на прежнем месте не было перспектив роста или которые стремятся расширить карьерные возможности,
  • НR-менеджеры вследствие «эмоционального выгорания» или за расширением карьерных возможностей,
  • «фанаты тренингов», решившие приобрести квалификацию тренера.

Прежде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, важно определиться: какой уровень тренерского профессионализма необходим?

Кажется, чем выше компетентность — тем лучше. Но это не всегда так.

В каком случае обязательно нужен профессионал высокого класса, специалист-универсал?

  • Если в компании не выстроена система обучения персонала и все нужно организовать «с нуля».
  • Если руководство планирует привлечь единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней.

Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка, с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно «вырастить» профессионала, который будет соответствовать специфике компании.

Еще один путь — «вырастить» тренера среди своих сотрудников: выявить способности и обучить человека.

У этого подхода множество «плюсов»:

  • тренер досконально знает специфику компании, ее продукцию,
  • человек учит своих коллег тому, в чем сам хорошо разбирается, передаваемые знания и навыки тесно связаны с требованиями подразделения/рабочего места,
  • тренер лоялен к компании, в которой вырос, поэтому «заражает» лояльностью коллег.

Конечно, можно найти и «минусы»:

  • если ошиблись с выбором кандидатуры, то компания потеряет хорошего специалиста и приобретет плохого тренера,
  • новичка необходимо серьезно обучать тренерской профессии, что требует времени и средств,
  • тренер может быть слишком «привязан» к типовым ситуациям в данной компании — «зашорен», не иметь достаточно широкого кругозора и богатого опыта, для того чтобы научить людей новым способам деятельности.

Рассмотрим варианты переквалификации сотрудника в бизнес-тренера.

  • Специалист становится тренером корпоративного центра обучения.

«Плюс»: получаем тренера, который передает свой профессиональный опыт другим сотрудникам.

«Минус»: теряем хорошего специалиста.

Рекомендации: тщательно взвесить, на какой позиции компании выгоднее видеть человека.

  • «Играющий тренер»: человек продолжает работать в должности и, по мере необходимости, проводит тренинги.

«Плюсы»: компания не теряет специалиста и в то же время приобретает тренера. Причем тренер сохраняет «профессиональную форму» и, как правило, показывает отличные результаты в работе.

«Минусы»: человек может не выдержать перегрузок: «сгореть», либо, напротив, отнестись к обязанностям тренера халатно. Кроме того, если специалист проводит тренинг в своем коллективе, участники могут «не принять» его в качестве наставника. Если же тренинги организуются для других подразделений, есть большая вероятность, что непосредственный начальник не отпустит «своего» специалиста проводить занятия, поскольку его работа будет простаивать.

Рекомендации: позиция тренера в компании должна стать престижной, для чего необходимо разработать систему материальной и нематериальной мотивации. Регулировать учебную нагрузку тренера нужно с учетом времени, необходимого для подготовки и проведения обучения.

Руководство компании должно «пиарить» тренера в коллективе как опытного мастера, который готов поделиться с коллегами своими ценными знаниями и опытом.

  • Работа на позиции тренера как необходимая ступень карьерного роста (есть компании, в которых должность руководителя может занять только кандидат, некоторое время проработавший тренером).

«Плюсы»: высокая мотивация стать тренером. Обучаясь профессии тренера, человек овладевает компетенциями руководителя, приобретает навыки управления рабочим коллективом.

«Минусы»: обязанности тренера воспринимаются как временные, которым не следует уделять большого внимания.

Рекомендации: следует мотивировать человека к тому, чтобы он был хорошим тренером. Обучая других, он не только становится эффективным управленцем, но и создает себе в компании репутацию профессионала/

  • Руководитель работает тренером: это достаточно распространенная модель, поскольку обучение подчиненных, особенно в форме наставничества, входит в зону ответственности любого руководителя.

«Плюсы»: руководитель обучает участников именно тем приемам работы, которые нужны на конкретных рабочих местах, может компетентно оценить их прогресс.

«Минусы»: как правило, на проведение полноценного тренинга у начальника подразделения не хватает времени.

Рекомендации: руководитель обучает подчиненных в процессе работы самым общим или обязательным навыкам, а для более масштабного (или узкопрофильного) обучения приглашается внешний тренер.

Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор?

Принимая решение об обучении собственного бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).

Очень важно выстроить мотивацию для внутреннего тренера: «правильные» люди будут стремиться на должность, если она престижна в организации. Причем, говоря о престиже, мы имеем в виду не только компенсационный пакет, но и общие принципы корпоративной культуры: если помогать коллегам, передавать им свой опыт, корпоративные ценности, то вырасти до бизнес-тренера будет почетно для каждого человека.

Если принято решение искать «готового» специалиста, в первую очередь нужно обратить внимание на уровень оплаты его труда. При жесткой экономии на зарплате велика вероятность, что на это место придут не имеющий должного опыта «зеленый» выпускник вуза или «фанат» тренингов.

О критериях подбора внешнего тренера поговорим в следующих статьях>>>