Как использовать коучинг для достижения результатов в бизнесе. Часть 1 ≡ Zhyvoedelo

Как использовать коучинг для достижения результатов в бизнесе. Часть 1

Алла Заднепровська

2019-10-05

#Инструменты коучинга 

О коучинге сейчас много разговоров, споров, разногласий. И часто они совершенно бессмысленны, потому что обнаружить суть коучинга можно только на практике.

Коучинг как технология по кусочку взял от уже прижившихся направлений развития человека — тренинга, наставничества, психологии, консультирования. Именно поэтому возникает соблазн сказать, что коучингом заменили уже существующие технологии. Но есть очень важное отличие — коуч лишь создает условия, которые помогают клиенту самому найти лучший путь достижения своей цели. Ключевое здесь то, что клиент сам находит ответ, путь, вариант, возможность, ресурс, решение.

Вспомните, когда вы сами придумали решение. Как вы тогда себя чувствовали? Что переполняло? Чего хотелось?

Обычно люди отвечают: «Хотелось немедленно начать действовать!». Да, мы мотивированы на движение, когда сами придумали, как двигаться. А для руководителей мотивированные и ответственные подчиненные — это мечта.

В бизнесе активно используется все, перечисленное выше, — тренинги, наставничество, психология, консалтинг. Здесь зачастую бытует следующее мнение: раз начальник, значит прав, значит его мнение или решение самое лучшее. А ведь талант руководителя не в том, чтобы решать за всех, а чтобы оптимально организовывать процесс, контролировать, ставить задачи, распределять всех по местам и вдохновлять.

Чего руководитель хочет от подчиненных?

Активности, инициативы, ответственности, самостоятельности, энергии, изобретательности, приверженности, компетентности. Другими словами, чтобы подчиненный был самомотивирован и работал на пике своей эффективности.

Когда это возможно?

Когда удовлетворены его мотивы, признаются его достижения, когда у него есть чувство, что он работает на себя, когда он достигает свои цели, когда его поддерживают.

Как это выглядит сегодня?

Руководитель говорит, что нужно делать, убеждает в случае несогласия. Подчиненные приходят с проблемами. Руководитель тратит время и энергию на решение, и берет на себя практически всю ответственность за работу подчиненных. Как результат — взаимное недовольство, бешеная работоспособность руководителя и низкая эффективность подчиненных.

Знакомо? Приходит (а лучше – влетает) подчиненный в кабинет к боссу и произносит, понурив голову: «У меня не получилось!»

Что делает руководитель? Правильно – бросается решать задачу. Правда, перед этим в силу своих способностей говорит, показывает и выражает весь перечень своих эмоций. Вот неполный перечень банальных вопросов и реплик в этом случае:

  • Что случилось?
  • Почему это произошло?
  • Кто виноват?
  • Тебе за это деньги платят!
  • Опять мне надо все самому делать!

Как вы думаете, что чувствуют оба, и захочет ли подчиненный что-то предпринимать? Скорее у него будут все основания, чтобы сказать в ответ (причем это абсолютно оправданная реакция): «Ты решил так действовать, а я и раньше знал, что не получится! Сам ты!.. Так я и знал, чуть что — виноват!..»

Что предлагает в такой ситуации коучинг?

Руководитель может спросить:

  • Чего ты хотел?
  • Что помешало достичь?
  • Какие другие пути существуют?
  • Как ты поймешь, что это сработает?
  • Что сделаешь по-другому?
  • Как себя поддержишь?
  • Чему ты научился?

В этом случае подчиненный чувствует поддержку и признание (его спрашивают), ответственность (ведь он сам решает, что делать), мотивацию (он сам придумал решение или способ), уважение (с ним разговаривают на равных).

Шансы на то, чтобы подчиненный сам справился с задачей, возрастают в разы. И есть реальная перспектива перестать заниматься задачами подчиненных, отдав им их ответственность за их же задачи. Ведь подчиненные обладают зачастую гораздо большей информацией для того, чтобы придумать самое лучшее решение задачи или проблемы, связанных с их функционалом.

На этот счет есть одна история.

Когда с завода Генри Форда на заслуженную пенсию уходил механик, работавший на нем с самого первого дня основания компании, его провожали со всеми почестями. Был собран весь коллектив концерна. Форд выступил с хвалебной речью в адрес своего бывшего механика. Он поблагодарил его за плодотворную работу в компании. На что механик ответил, что если бы его хотя бы изредка спрашивали об идеях, то пользу компании приносили бы не только его руки, но и голова.

Мораль истории ясна — каждый руководитель может задействовать все возможные ресурсы сотрудника, тем самым оптимизировать достижение целей компании. Да еще и освободить свое драгоценное время.

Итак, что же такое коучинг-подход в менеджменте?

Это способ руководителя задавать такие вопросы подчиненному, которые помогают самому подчиненному найти наилучшие способы решения, тогда и мотивация есть, и энергии больше, да и ответственность за реализацию он берет автоматически, ведь сам придумал.

Коучинг в менеджменте — это взаимодействие руководителя и подчиненного для значительного повышения личной эффективности, мотивации, ответственности подчиненного и достижения целей организации в целом. При этом руководитель решает дополнительно задачу развития сотрудника.

В приведенных примерах использовались 3 инструмента: «4 этапа проекта», «Рамка обратной связи», модель GROW. Один из способов адекватного применения коучинга — сначала освоить инструменты, а затем пользоваться их вопросами без структуры.

Начнем с простого инструмента, уместного для движения практически в любом проекте — «4 этапа проекта». Здесь всего 4 вопроса:

  • Чего ты хочешь?
  • Как ты можешь этого достичь?
  • Как себя поддержишь, если что-то пойдет не так?
  • Что будет в результате?

Еще один инструмент — «Рамка обратной связи» — актуален в точках контроля. Тоже 4 вопроса:

  • Чего ты хотел?
  • Как исправишь?
  • Какие перспективы открываются?
  • Чему учишься?

В следующих статьях разберем подробнее инструмент GROW и сегментацию сотрудников.