Всякому овощу…

Давид Шустерман, консультант по управлению.

Подобно логике жизни существует и логика управления: любое  предприятие неизбежно проходит через несколько типовых организационных стадий, каждая из которых  требует строго определенного набора управленческих инструментов. Нельзя перепрыгнуть через уровень развития организации или использовать управленческие инструменты,  не свойственные стадии, на которой находится компания.

Управление – не только наука. Скорее, сплав науки и практики. И хотя управление бизнес-единицей подчиняется ряду системных и экономических законов, полностью описать все происходящие в организации процессы и ее взаимодействие с внешней средой не всегда  представляется возможным. Ввиду этого существует довольно много эмпирических методов, которые помогают тем или иным образом упрощать задачу выбора адекватных состоянию компании управленческих инструментов.
Один из таких методов — «Стадии развития бизнеса» — описывает жизнь компании с точки зрения ее естественных этапов роста. Методика предполагает, что организация,  подобно человеку, проходит несколько этапов развития: рождение, зрелость, старение. И каждой из них соответствует определенные управленческие инструменты. Так, если фирме с оборотом в сотню тысяч долларов редко бывает нужен серьезный маркетинг, то компании с миллионными оборотами он абсолютно необходим.

Семейная стадия развития организации
Первая стадия  названа семейной по типу отношений, существующих внутри компании. С этого этапа начиналась деятельность многих фирм в СНГ – вместе собирались знакомые, друзья или родственники и «просто начинали работать», находя возможности для успешного ведения бизнеса.
Обычно в таких организациях работает около 20—30 человек, возглавляют их довольно яркие лидеры. Для этой стадии развития компании характерна почти полная взаимозаменяемость сотрудников: торгуют все, разгружают тоже все и т. д. На этой организационной стадии необходимость в структуре управления обычно не возникает: директор, бухгалтер — пожалуй, других руководящих должностей нет.
Семейная компания не позволяет иметь сколь угодно большой доход, но, с другой стороны, представляет собой эффективную форму организации труда, позволяющую гибко и динамично реагировать на любые изменения, легко «перебираться» с рынка на рынок. На этой стадии риски меньше всего, а КПД бизнеса, наоборот, очень высок. На Западе по семейному принципу устроены многие отели, рестораны, магазинчики. Как правило, они отличаются небольшими размерами, легко управляемы и поэтому эффективны. В Японии, например, основная часть населения занята не в транснациональных корпорациях, а в небольших фирмах, обслуживающих всемирно известных «гигантов».
Переход к другой стадии развития бизнеса в таких компаниях чаще всего начинается в том случае, если у лидера организации появляются неудовлетворенные амбиции:  хочется иметь больше денег, крупную компанию, серьезный бизнес, другое.
Показателем того, что уровень семейной организации уже пройден, являются два фактора. Первый: сотрудников становится больше 30 (при всей условности этой цифры). Второй: среди знакомых и родственников уже нет людей, которых можно позвать на работу в компанию, и выясняется, что необходимо приглашать логистика, товароведа, иных квалифицированных специалистов.
Рекомендации. Из управленческих инструментов на этой стадии можно применять   описание бизнес-процессов, то есть структурировать действия, работы и задания,  необходимых для производства  одного продукта или услуги  во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Четко распределить ответственность между людьми, определить точки контроля, показатели, на основе которых можно оценивать результаты выполнения каждого действия; определить эталоны и стандарты, к которым стоит стремиться, построить процесс измерения этих показателей; определить результаты каких действий и процессов используются в каждой операции. И главное - зафиксировать все это письменно в документах. Так же на этой стадии можно использовать элементы продуктового маркетинга: выводить новые виды товаров, расширяя тем самым брэнд. Использование любых других методов только навредит.

Технологическая стадия развития организации
В Киеве  мы столкнулись с несколькими фирмами, которые работают на рынке деталей для сборки компьютера. Действует вышеупомянутый бизнес по следующей схеме: у крупных западных вендеров приобретается значительный объем отдельных деталей (чем больше купил, тем больше скидка), которые затем доставляются на склад. При этом номенклатура сборки составляет чуть больше трех с половиной тысяч позиций, у вендоров закупается где-то около тысячи,  остальное поставляется другими фирмами, торгующими аналогичным товаром.
При такой номенклатуре надо безошибочно комплектовать заказ, потому что крупных клиентов мало и они могут уйти к другому поставщику. Покупатели избалованы — заказ надо привезти в течение одного, максимум двух дней. Это абсолютно технологическая работа. Первый шаг — закупка. Второй — логистика, Третий  — сложная система продаж и дополнительных закупок.
Организации, торгующие товарами группы FMCG, очень похожи на компьютерные компании: для того, чтобы иметь более или менее приличную маржу, нельзя закупать товар меньше определенного объема. В этом смысле планирование - не свободный выбор менеджеров, а компромисс между требованиями производителя и возможностями продавца. Другой пример: любой завод — по сути, технологическая организация, где в зависимости от наличия заказов можно планировать процент загрузки оборудования. Сделать больше на существующих мощностях невозможно без капитальных затрат.
Любопытно, что управлять в такой организации, кроме денег, в общем-то и нечем. Каждый продавец работает со своей клиентской базой. По характеру деятельности и условиям труда (небольшая заработная плата и крупный бонус от реализованного) продавец заинтересован в массовых продажах. У руководителя  коммерческого отдела нет предмета для управления: клиент берет товар здесь и сейчас, и не склонен к предварительным контрактам. Следовательно, функция планирования у руководителя отсутствует.
Тоже можно сказать и о заводе: его в первую очередь должна интересовать стабильная загрузка технологических линий, а не цена и маржа – это относится больше к зоне ответственности торгового дома при нем.
Рекомендации. Сам характер технологических организаций подталкивает менеджеров  к совершенствованию технологии, применению нового оборудования и сокращению издержек.
На технологической стадии главным инструментом, призванным обеспечить эффективность деятельности организации, является подробно прописанный и отлаженный технологический процесс. Что мы под этим подразумеваем? Буквально все действия каждого сотрудника должны  соответствовать нормам рабочего времени и синхронизированы. Главное в такой организации  —  абсолютно точно просчитать все операции от закупки до продажи, исключив сбои при переходе с одной операции на другую.

Стратегическая стадия развития организации
Вернемся к естественному процессу развития компаний. Чего добиваются на семейной стадии? Синхронности. С одной стороны, разделение труда, с другой —  полная взаимозаменяемость. Первое открытое проявление лидерства, попытки документооборота, внешних контактов и т. д. — своего рода школа бизнеса. На технологической стадии выстраивается бизнес-процесс и минимальное управление для его поддержания и контроля. Чтобы стратегическая фаза оказалась эффективной, организация должна полностью пройти технологическую стадию, ибо именно технологическая база дает возможность ставить и решать стратегические задачи, реализация которых требует от трех до пяти и более лет. Если у собственника появляется желание стать владельцем компании, в которой работает более 500 человек, другое, то такая организация вынуждено переходит на стратегическую стадию,  требующую качественно другого менеджмента.
Рекомендации. На этой стадии рекомендуется применять систему компетенций,  которая рассматривается как сумма знаний (knowledge), умений (know-how) и поведенческих навыков (behavior), необходимых для выполнения определенной задачи, работы на определенной должности. Как управленческий инструмент управление по компетенциям означает  переход от управления человеческими ресурсами, основанном на работе, к управлению, базирующемся на личности работника. Консультанты справедливо утверждают, что эта  система  может применяться как инструмент работы с персоналом, имеющим много целей и работающим в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании.

 Еще один инструмент, который актуален для этой стадии – формирование  управленческой команды  - группы людей, которые взаимодействуют по определенным правилам, достигая позитивного результата совместными усилиями. Главным условием командных отношений является стопроцентная ответственность каждого из участников за результат общей деятельности и персональная ответственность за свой участок работы. Для этого должна существовать реальная заинтересованность всех участников в общем результате. Примером такой заинтересованности  может быть совместное получение и распределение прибыли, контрактная форма отношений и т.д.
Управленческая команда  нужна на стратегической стадии, когда на первый план выходит задача снижения риска. Возрастает ответственность каждого из топ-менеджеров, который, являясь важным ресурсом компании, представляет одновременно для нее и огромную угрозу. Один из способов снизить эти риски — объединить цели собственников и менеджеров. Таким образом, управленческая команда создается для снижения рисков и угроз, которые могут представлять для компании ее лидеры.

Кроме семейной, технологической и стратегической существует еще несколько организационных стадий в жизни компании, но говорить о них пока еще рано, так как в России и  Украине таких компаний насчитывается всего лишь несколько десятков.

В качестве резюме
Подводя итоги, еще  раз считаю нужным подчеркнуть, что наука управления – это в некоторой степени проверка на адекватность. В ходе такой проверки каждый владелец бизнеса должен сам себе ответить на вопросы: «На какой стадии развития находится моя компания?», «Какой инструмент обеспечит мне повышение эффективности бизнеса?», «Есть ли у меня деньги для его внедрения?». И научиться правильно выбирать управленческие инструменты во избежание ненужных трат.

"Food&Drink", №2, 2006 год.