БИЗНЕС - ИМЯ СОБСТВЕННОЕ
Давид Шустерман

Прежде чем в компании появятся компетентные менеджеры, необходимо обучить собственника, чтобы он четко знал, что от них требовать и зачем они ему нужны.

Говоря об управлении компаниями, я с уверенностью могу сказать, что на сегодняшний день никакого менеджмента ни в Украине, ни в России нет. Потому что для его появления необходимо пройти все положенные этапы становления рынка. Мы же сейчас находимся только в начале этого пути
Для того чтобы в компании появился менеджмент, необходим его компетентный пользователь — собственник. Ведь только собственник может делегировать менеджменту полномочия по управлению компанией. На данный момент из всех функций управления, о которых можно прочитать в разных учебниках, нынешнему менеджменту компаний передается только две: организация и контроль. Понятно, что этих функций недостаточно для того, чтобы менеджеров называть менеджерами, поскольку функции планирования, мотивации персонала, а также все властные полномочия — в руках собственников. И в этом смысле сегодня нет полноценного менеджмента ни в России, ни в Украине.

Еще одна причина отсутствия менеджмента заключается в том, что нет юридической базы для урегулирования взаимодействия между собственником и наемным менеджером. Главное условие для цивилизованных отношений между ними — наличие взаимных юридических гарантий, подтверждающих реализацию взятых обязательств, для чего должны быть приняты соответствующие законы и должна появиться судебная практика их применения. Поскольку этого до сих пор нет, то генеральный директор без проблем может перейти на соседнее предприятие, прихватив с собой базу данных. В такой ситуации для собственника очень опасно передавать свои полномочия наемному менеджеру без каких-либо гарантий. Гарантий нет и у менеджера. Собственник может его уволить в любой момент без всяких объяснений и штрафных санкций.

Третья причина отсутствия менеджмента в компаниях — прозрачность. Сегодня рекрутинговые фирмы в Москве сталкиваются с новыми проблемами. Из западных компаний к ним приходят запросы проверить данные, которые российские соискатели пишут в резюме. И проблема в том, что невозможно проверить, куплен ли диплом или менеджер действительно получил образование, работал ли он в данной компании либо она вообще никогда не существовала. Точно так же непрозрачен и бизнес, и собственник.

В данный момент единственным источником знаний об управлении остаются переводимые в жутком количестве американские, японские, европейские книги по менеджменту. При этом забывают о том, что необдуманный перенос западных или восточных технологий в совершенно иную экономическую, юридическую среду приводит к противоположным результатам. Поскольку наша бизнес-среда и западная бизнес-литература — несопоставимые вещи. Там умные книжки пишутся в основном о крупном бизнесе, который существует в среде, где все прописано и стандартизировано. Но когда у нашего собственника возникает проблема, когда его что-то тревожит, он ищет ответы на свои вопросы в этих умных книжках. И используя инструменты, которые где-то дают замечательные результаты, он приобретает лишь одно — новые проблемы. Для того чтобы у нас появились по-настоящему компетентные менеджеры, сначала нужно обучать собственников. Лишь тогда, когда собственник будет точно знать, что требовать, появится менеджер.

Занудство бизнесу не помеха.
В любом бизнесе соотношение занудства и креативности примерно равно 90 к 10%. Прежде всего это касается менеджмента, потому что бизнес как таковой начинается и заканчивается актом купли-продажи. И даже если ты тысячу раз креативный, но тебе нечего продавать, то на рынке ты никому не нужен. Безусловно, сама по себе продажа включает в себя элементы креативности, куда можно отнести маркетинг, рекламу, PR. Но это всего лишь 10% от всего процесса, который обеспечивает продажи в компании. Остальные 90% ее деятельности — технологии. Вся деятельность, например, супермаркета, основана на технологиях доставки товаров, их размещении на складе и в холодильниках, выкладке товаров на прилавках, оценке эффективности каждой группы товаров и т. п. Чтобы это все прописать в менеджменте, требуется огромное количество занудства и знания на уровне таблицы умножения.

На самом деле в 90% бизнес-процессов никакого творчества не требуется. Что действительно необходимо, так это скрупулезное следование единожды установленным процедурам. Кстати, по этой причине в компаниях нередко происходят неприятности. Занудная работа так утомляет всех руководителей, что у них возникает желание поумничать, им вдруг становится скучно, и они засыхают без творчества. Творческое самовыражение личности замечательно, но не за счет компании. Бизнес состоит из следования технологиям, и пока ничего другого не придумали, креативность в бизнесе всегда ведет к снижению продаж.
Коллекционеры дипломов
 
Cверхобразование среди менеджеров — это не феномен сегодняшнего дня. Например, можно вспомнить ленинский лозунг «Учиться, учиться и учиться». В нем выражена более ранняя идея о том, что образование — необходимое условие для движения вверх по социальной лестнице. Еще один аспект данной проблемы заключается в том, что вокруг образования существует множество мифов. Вот допустим, миф о том, что каждая уважающая себя организация должна развиваться. Это миф, почерпнутый в основном из западной литературы. Но даже само развитие организации у нас неправильно трактуют. Возьмем английское слово «development», которое у нас переводят как «развитие». В бизнесе это понятие означает адаптацию компании к внешним условиям среды. Это значит, что организация должна быть такого масштаба, который наиболее адекватен состоянию ее окружения. Получается, что такое «развитие» может означать как увеличение, так и уменьшение размеров компании в связи с изменением среды. А у нас процесс развития рассматривается как чудесное движение компании из ада в рай, только вверх в бесконечность.

На самом деле коллекцию из дипломов наши менеджеры собирают из страха. Ведь ситуация на рынке крайне неопределенная, причем это касается не только стран с переходной экономикой. К примеру, сейчас во Франции студенты проводят массовые акции протеста. Данный факт является следствием того, что европейские профсоюзы добились пожизненной занятости, и там сотрудника фактически невозможно уволить. Я встречал в Риме шофера, которому было под семьдесят лет. И пока такие, как он, отлично справляются со своими обязанностями, молодежь остается без работы. У нас же профсоюзы находятся в латентном состоянии, они не могут защищать профессионалов. Поэтому сегодня всякий сотрудник любого коммерческого предприятия не имеет реальной защиты. Единственная его защита — лично выстроенные отношения с руководителем, генеральным директором или собственником.

В таких условиях, когда от тебя мало что зависит, несмотря на то, хороший ты сотрудник или плохой, очень трудно достичь стабильности. Поэтому срабатывает закон «соли и спичек»: в хозяйстве все сгодится. И человек собирает дипломы по принципу: если вышибут отсюда, подамся в другое место. Благодаря этому он уверен в себе, ведь у него есть разнообразные знания, подтвержденные различными дипломами. Такая реакция нормальна для условий неопределенности, но она со страшной силой вредит бизнесу. Потому что каждый такой образованный человек выставляет бизнесу свои требования, которые всегда намного выше возможностей бизнеса.

Это еще в меньшей степени позволяет собственнику быть уверенным в возможности длительных взаимоотношений с менеджером. Причем сами собственники, не отдавая себе отчет в том, какую бомбу они себе подкладывают, загорелись идеей всестороннего развития самих себя и своего персонала. Они вкладывают огромные суммы денег в обучение. Но при этом забывают, что увеличение масштабов обучения сотрудников не означает автоматически повышения их лояльности, а скорее даже наоборот. Почему так происходит? Потому что прежде чем обучать сотрудников, нужно решить, чему их обучать. А для этого должны быть прописаны все процессы в компании и определено, какие именно компетенции должны быть востребованы.

Следует отметить, что еще и существует мода на обучение. Скажем, сейчас популярным является западное образование. Но как часто мы забываем, что в западных вузах будущим менеджерам дают идеальную картинку, адекватную тому, что должно быть менеджментом в западной компании. И когда человек с таким багажом знаний оказывается в нашей фирме, то он встречается с огромным сопротивлением.

Основной конфликт происходит на уровне жизненных принципов и ценностей. Например, даже менеджер, получивший в западной бизнес-школе степень МВА и поднявший компанию из руин, может остаться без работы. Из компании его могут выгнать просто потому, что он не такой, как все: работает с 9 до 18 часов, в корпоративных культурных мероприятиях не участвует, на перекуры не ходит. От человека, который себя странно ведет, можно ожидать чего угодно, поэтому лучше с ним расстаться. Кроме того, успешный менеджер — ходячий упрек собственнику и всему коллективу компании. Ведь мало того, что он не такой, как все, он к тому же очень эффективный. Естественно, собственник не только не понимает его, но и на дух не переносит.

Менеджер и собственник.
Менеджер и собственник представляют две абсолютно противоположные психологические позиции на рынке. Менеджер — человек тревожный, занудливый, его нанимают, чтобы снизить риски. В его компетенцию входит все прочитать, все просчитать, все померить, все оценить, все проконтролировать. А собственник — человек эмоциональный, оптимист по натуре. Он более стрессоустойчив, иначе не рисковал бы своими и чужими деньгами. Но по причине такой психологической разницы случается, что менеджер сталкивается с серьезной внутренней проблемой. Почему он, такой умный, образованный, вынужден работать на собственника, у которого за плечами лишь три класса образования?

Еще одна непростая ситуация возникает, когда менеджер вместе с собственником садятся решать вопросы будущих капиталовложений. У одного есть полная свобода для полета фантазии, а у другого — ответственность за результаты. В таком случае один может придумать инновационную модель кроссовок, а другой, в случае ее провала, терпит убытки в размере миллиардов долларов.

Если менеджеру позволено всерьез обсуждать рисковые проекты в ситуации, когда он ничего не теряет, то тем самым риски проекта еще более увеличиваются. Подобное явление распространено из-за непонимания позиций менеджера и собственника, а также непонимания границ их ответственности. Другое дело, когда менеджеру дают поручение просчитать, как снизить риски проекта, а собственник сам принимает решение. Последний должен четко понимать, что наемному человеку даже с окладом $10 тысяч нельзя получать в управление предприятие с оборотами в $10 миллионов. Ведь ему нечего терять. А если менеджер берется за такую работу, то это авантюрист чистой воды, и значит собственник должен быть готов к любому финалу. Если же это настоящий менеджер, то он не должен браться за такие проекты.

Что делать собственникам?
Через пропасть нельзя прыгать в три скачка. Нужно оценить, где мы, собственно говоря, находимся, какие процессы в компании требуют непосредственного участия собственника, что уже можно передавать наемному менеджеру. И для этого обучаться управлению имеет смысл самому собственнику, поскольку никакой опыт не может отбить у собственника надежду на чудо. Сегодня многим собственникам уже хочется передать свои полномочия, но так, чтобы никаких полномочий у генерального менеджера не было. С одной стороны, собственнику хочется «отодвинуться» от дел. А с другой — решение финансовых вопросов передавать наемному менеджеру в сегодняшних условиях нельзя. И получается замкнутый круг.

Собственник должен научиться формулировать свои требования, вербализовать свои чувства. А у нас многие владельцы бизнеса даже не могут толком объяснить, почему они принимают такое решение, потому это происходит на уровне интуиции. Бывает, что человек и сам не понимает, как это у него получается. И это нормально, поскольку иначе нельзя быть успешным на таком нестабильном рынке, как у нас. Но проблема в том, что собственник не может передать в наследство это чувство генеральному директору. А когда менеджер начинает спрашивать «Ты мне скажи, чего тебе надобно?», то ставит собственника в тупик. Чтобы из этого тупика выйти, собственник должен провести значительную работу над собой. Она состоит из нескольких этапов, на которых его компании необходимо сделать следующее:

• повысить свою управленческую компетентность;
• разобраться со своими целями, понять, чего же хочется на самом деле. При этом нужно наметить цели не только на сегодня, но и на завтра. И уже в этом ключе определить, как компания может быть использована в качестве инструмента реализации поставленных целей;
• разработать программу собственных изменений, поскольку никаких организационных изменений не будет, если собственник изначально не изменит самого себя.

Конечно, начинать изменения в компании можно и без этого, но тогда события будут развиваться следующим образом. При появлении в компании наемного менеджера оказывается, что у собственника есть очень много свободного времени. И если он изначально не знает, что ему делать дальше, то будет все время вмешиваться в работу наемного менеджера. На этом менеджмент в компании закончится.

Другими словами, собственник должен определиться, что он будет делать в освободившееся от управления время. Ему надо позаботиться о том, чтобы у него был сильный менеджер, чтобы у его менеджера было имя, репутация и собственность. Кроме того, если собственник хочет передать свою компанию в наследство детям и внукам, он должен создать условия, в которых это можно осуществить. Притом собственник должен понимать, что самые большие риски для его компании несет он сам. Поскольку он, как самый обычный человек, может заболеть, умереть в конце концов. И если вся деятельность компании зависит от его решений, то при его внезапном отстранении от дел бизнес остановится. Следовательно, если собственник хочет, чтобы организация стала самостоятельной, он должен продумать стратегический план создания такой организации, которую можно передать по наследству. Только это должны быть не фантазии, которыми сейчас часто подменяется стратегическое планирование, а реальный план фирмы. Он должен содержать в себе информацию о том, каким будет персонал, как и где его искать, как прописать от «а до я» технологию производства, как удерживать специалистов в этой организации, чему их учить; как организация должна соответствовать требованиям людей, которые ее возглавят вместо собственника и др. Он сам должен заниматься созданием профсоюза, так как без взаимных гарантий все участники бизнес-процесса (как собственник, так и топ-менеджмент, даже рядовые сотрудники) чувствуют себя крайне неуверенно. Вся эта работа по разработке плана может растянуться на год-полтора, но за самого собственника никто эти вопросы не решит.

Организация — это я!?
У нас сейчас практически и собственников нет, поскольку многие компании возглавляются предпринимателями. Ведь собственник — это тот, кто выступает в качестве инвестора со стороны: он вкладывает деньги и получает дивиденды. А предприниматель — тот, кто вкладывает деньги, руководит организацией и со временем зачастую напоминает французского короля Людовика XIV, которого можно перефразировать так: «Организация — это я!». В результате сейчас существует большое количество организаций феодального типа или еще хуже — рабовладельческого. Во главе компании — фараон, а вокруг него свита, у которой нет менеджерских полномочий. И для того чтобы в такой организации внедрить менеджмент, все действия должны быть постепенными и продуманными. А иначе здесь в приказной форме можно посадить только нового фараона, который выберет себе новую свиту и будет править по-старому. На внедрение менеджмента уйдет не один год.

Раз уж мы оказались в такой переходной ситуации, то можем только стараться действовать, руководствуясь здравым смыслом. А чудесных рецептов, которые наше общество прямо завтра превратят в цивилизованное, не существует. Есть длинный извилистый путь. Мы не перепрыгнем ни в какой менеджмент только потому, что нам этого захотелось. И здесь инициатива внедрения менеджмента должна быть за собственниками. Иначе отодвинуться от управления бизнесом никак нельзя, разве что придется возлагать надежды на следующее поколение.