Версия для печати

Риск холостых выстрелов

Евгения Кулешова

Для использования управленческих инструментов должны существовать объективные предпосылки. Не в каждой компании они есть.

Многие отечественные компании уже имеют опыт сотрудничества с консультантами. К сожалению, этот опыт часто бывает неудачным. Покупаются какие-то новые управленческие инструменты, внедряются модные подходы, оплачиваются часы работы известных тренеров, а ощутимого эффекта для бизнеса в итоге так и не получают. В лучшем случае все заканчивается стопкой бумаг, которые кладут на полку. Как снизить риск таких «холостых выстрелов»? По мнению Давида Шустермана и Михаила Иванова, известных российских консультантов, нужно подходить к подбору необходимых управленческих инструментов очень избирательно. Специально для «&» они рассказали о том, какие управленческие инструменты в отечественных условиях не работают или работают с ограничениями и почему.

У компетентного управленца должен быть компетентный хозяин
Мы видим две основные причины того, почему сотрудничество с консультантами довольно часто заканчивается неудачно. Первая заключается в некомпетентности самих собственников. Многие, например, знают архитектора Гауди. Но практически никто не знает его заказчиков. А ведь для того чтобы появилась выдающаяся постройка и архитектор состоялся, нужен человек с деньгами и вкусом, который закажет этот проект. Управление, как и архитектура, — профессия вторичная. Чтобы появился компетентный управленец, который профессионально и к месту будет использовать управленческие инструменты, необходимо, дабы у него был компетентный хозяин. Причем компетентный не в той области, где он делает бизнес, а именно в управлении. Не может быть компетентного менеджера при некомпетентном собственнике. Консалтинг же еще более вторичен по отношению к менеджменту. Для его эффективной работы предполагается следующее: сначала компетентный собственник наймет компетентного менеджера, а тот уже выберет компетентного консультанта.

Вторая причина неудач с консультантами — мода. Для консультанта управленческие инструменты — обычный продукт, который он продает и рекламирует как любой другой товар. Нередко новые инструменты предлагаются как панацея для решения всех проблем компании. Собственники и менеджеры забывают, что вылечить болезнь одной таблеткой невозможно, и начинают массово покупать модные управленческие новинки. При этом никто не учитывает, что на Западе, откуда приходят эти новые инструменты, необходимые базовые элементы управления в компаниях уже давно внедрены, а в отечественных компаниях — чаще всего пока нет.

Это вовсе не камень в огород наших коллег. Консультант продает то, что умеет. Но когда заказчик ориентируется лишь в названиях, а не в содержании, просит инструмент, а не «озвучивает» проблему, то он часто покупает не то, что ему нужно.

Для примера рассмотрим несколько пользующихся спросом в последнее время управленческих инструментов и причин, почему они могут не работать.

Команда
В 90% случаев модные западные управленческие инструменты оказываются непригодными для отечественных компаний потому, что неадекватны уровню развития компании или рынка. Так, несколько лет назад в России наблюдался повальный спрос на семинары и тренинги по формированию управленческих команд и командообразованию. Сейчас ажиотаж прошел, и неслучайно. На самом деле есть очень жесткие условия, при которых имеет смысл заниматься командообразованием. Если они не соблюдены, все это будет не более чем манипулирование людьми и трата денег.

Первое условие для существования команды — готовность людей брать на себя ответственность за результат. Если это управленческая команда, то отвечать за результат перед собственником должны менеджеры. В отечественных условиях возникает логичный вопрос — «Отвечать чем?». Например, на западном рынке генеральные директора нередко зарабатывают даже больше, чем сами собственники и акционеры. А в наших условиях топ-менеджеру приходится брать ответственность за результат, основные дивиденды от которого получает не он, а владелец бизнеса. Можно ввести топ-менеджера в долю и поделить с ним прибыль. Но проблему ответственности это тоже не снимет. На западном рынке у каждого топ-менеджера есть своя деловая история. Не выполнив свои обязательства один раз, топ-менеджер может навсегда потерять свою стоимость на рынке. У нас же такой «прозрачной» системы нет. Поэтому максимум, чем рискуют менеджеры в случае невыполнения обязательств — это временной потерей работы. Мы встречали не одну команду менеджеров, которая, приходя в один банк, после его краха спокойно, даже с повышением, переходила в другой. При этом развалы банков, где работали эти менеджеры, практически никак не повлияли на их стоимость на рынке труда.

Для того чтобы появилась ответственность за результат, он должен быть сформулирован. Обычно этим занимается собственник. У нас же очень часто бывает так, что владелец либо не может, либо не хочет сформулировать желаемый результат. Не может внятно его озвучить и объяснить менеджерам, сам не понимает, чего бы хотел от своей организации. Нередко складывается ситуация, когда собственник вообще считает это конфиденциальной информацией и не желает посвящать в свои планы менеджеров.

И третье важное условие для того, чтобы управленческая команда могла состояться, — контрактная основа работы. Наличие команды предполагает, что каждый ее участник заключает контракт с собственником или генеральным директором. В контракте не только распределяются прибыли, но и закрепляются взаимные обязательства и гарантии сторон. Из-за незрелости законодательства соблюсти это условие на нашем рынке практически невозможно. Например, в Америке работает закон no compete (о неконкуренции), который гласит: если менеджер по собственному желанию уходит из компании, он в течение нескольких лет не имеет права работать в отрасли, потому что является носителем секретов фирмы. У нас же если менеджер уходит из компании, он чаще всего идет к конкуренту. Мы знаем случаи, когда для людей заказывали тренинг по командообразованию, после которого они дружно всей командой уходили к другому собственнику. Российские собственники всегда опасаются, что генеральный директор может «увести» их активы. Генеральные директора вынуждены работать жестко и тоталитарно, так как осознают, что практически любой рядовой сотрудник может с легкостью обанкротить их компанию, если унесет базу данных или уведет с собой пару ключевых клиентов. До сих пор наше законодательство не защищает собственника от этих рисков.

Получается, что серьезная управленческая команда в отечественных условиях — крайне рискованный управленческий инструмент. Поэтому методами тренингов, семинаров и усилий консультантов такую команду можно сплотить, дать опыт командного взаимодействия, сформировать доверие, но не более.

Маркетинг
Инструмент, мода на который не проходит, — маркетинг. Многие компании его освоили, активно используют и могут гордиться хорошими результатами. Но и в его использовании есть свои ограничения. Половину маркетинга в наших условиях делать просто бессмысленно. Например, основное, что нужно знать о потребителе, — это источник и величину его доходов. Тогда появится возможность прогнозировать его покупательскую способность. Но около 60% всех доходов наших граждан «черные» и прогнозу поддаются плохо. А без этого вся маркетинговая информация теряет смысл. Нам было забавно наблюдать за реакцией одного политика на программу развития региона, которую написали для него помощники: «Смотрю в документы — все умерли: заводы стоят, люди не получают зарплату, торговли нет. Смотрю на улицы — нет, все живы, да еще и как!».

Так часто получается и с маркетинговыми отчетами. Как можно изучать традиционными маркетинговыми инструментами рынок, когда ситуация на нем меняется каждый день? Например, сегодня крупному градообразующему заводу удалось заключить контракт на большую поставку товара. 30 тыс. человек получили работу, регулярную зарплату, город ожил. Для розничного продавца, который следит за рынком, это достаточный сигнал о том, что можно строить, открывать новые магазины. Но через пару месяцев контракт закончится, производство опять остановится и маркетинговая информация двухмесячной давности для продавца будет уже вредной, ложной. По этой причине многие западные маркетинговые технологии неприменимы в принципе для исследования нашего рынка.

Этический кодекс
Еще одной модной тенденцией в России в последнее время стало написание с помощью консультантов этических кодексов. Этот документ — действительно эффективный управленческий инструмент, если его умело и грамотно использовать. Главная его ценность заключается в том, что он позволяет экономить на контроле. Но опять же при условии, если соблюдаются жесткие требования, без которых данный инструмент работать не будет.

Во-первых, этика в бизнесе возможна только тогда, когда этическое поведение приносит какие-то выгоды. Например, в западных странах организация, исповедующая этический менеджмент, получает некие преимущества при получении госзаказов, участии в тендере и т. д.

Во-вторых, если в отрасли нет сильной профессиональной ассоциации, которая может «заклеймить позором» за несоблюдение норм и правил этического поведения, эти правила также соблюдаться не будут.
В-третьих, для того чтобы этический кодекс работал внутри компании, необходимо ввести реальные инструменты для его использования. Так, в западных компаниях для этого имеется специальный человек — этический судья, обладающий полномочиями увольнять и наказывать тех, кто нарушил правила.
На отечественном рынке ни одно из вышеперечисленных требований не соблюдается. До первых двух не созрел рынок. А в основе третьего лежит совершенно неславянская идея стукачества, и внедрять ее в отечественных компаниях очень опасно. Поэтому сложилась ситуация, когда этический кодекс продается как управленческий инструмент, а на самом деле — это свод правил, которые выдумал философ-консультант, разглядывая старинные этические трактаты или взяв за образец кодекс какой-нибудь западной компании. Такой свод можно повесить на стенку, показывать гостям, использовать как дубинку для неугодных подчиненных, но управлять с его помощью нельзя.

Стратегическое планирование, бюджетирование
Не меньше средств расходуется впустую на инструменты, которые могли бы работать, но оказываются бесполезными, потому что применяются преждевременно или не к месту. Сейчас, например, весьма модно проводить стратегическое планирование. Переведено много книг по стратегическому менеджменту. Но как можно проводить стратегическое планирование в организации, если в ней не прописаны бизнес-процессы и элементарные нормы труда? Если нельзя подсчитать себестоимость продукции, а собственник толком не знает, прибыльна ли его организация или убыточна? Таких компаний пока много. В них нужно начинать с базовых вещей, как минимум — прописать бизнес-процессы. Только тогда появится возможность для серьезного управленческого учета и стратегического планирования. Если этот порядок нарушается, стратегическое планирование не может стать реальным управленческим инструментом.

Не все просто бывает и с попытками внедрить в компании бюджетирование. Например, к нам обратилась региональная компания по наружной рекламе с просьбой помочь закончить внедрение этого инструмента. Процесс был запущен, но довести его своими силами до конца компания не могла. Когда мы провели диагностику, то выяснилось, что рынок наружной рекламы находится в стадии активного формирования и между игроками идет жесткая борьба за «жизненное пространство». В такой ситуации бюджетирование могло бы только затормозить развитие бизнеса. Будучи в принципе хорошим инструментом, на данном этапе развития компании его использование могло сработать только в минус.

Бизнес-планирование
Бизнес-план хорошо известен. Но использовать его как управленческий инструмент компаниям удается крайне редко. Причин тому две.
Первая связана с тем, что собственники и менеджеры часто не понимают, что любая организация — это не замкнутая изолированная система. Она всегда находится в рамках какой-то технологической цепочки: производитель, транспортный контроль, таможня, склад, магазин и др. А бизнес-план выполняет свою функцию только тогда, когда согласованы бизнес-планы всех звеньев. Если у производителя бизнес-план есть, а у торгового дома — нет, тогда реальной пользы от него не получит ни одна из сторон (кроме минимального упорядочивания процессов, которое достигается за счет их прописывания).

Вторая причина заключается в советском отношении к плану многих руководителей. Когда руководители заказывают написание бизнес-плана, они часто предполагают, что консультант напишет им план, по которому они будут жить ближайшие 10 лет, четко следуя всем заложенным показателям и нормам. В мировой же практике, в условиях меняющегося рынка бизнес-план рассматривается исключительно как процесс. По сути он представляет собой формулу бизнеса, в которую при возникновении изменений можно ввести новые значения переменных и пересчитать результат. Если необходимо, пересчеты могут делаться и по пять раз в год.

У нас из-за неправильного отношения, вместо того чтобы быть инструментом управления, план часто становится очередной «палкой», с помощью которой наказывают и штрафуют сотрудников, а не управляют компанией.

Тренинги
Сейчас в России и Украине наблюдается настоящий бум тренингов. В их использовании также есть несколько распространенных ошибок и заблуждений. В частности, часто тренинги путаются с самим управлением. В результате тренинги по стратегическому планированию или командообразованию продаются как консалтинговый продукт, как само это планирование и образование. Еще опаснее, когда совершаются попытки совместить работу по стратегическому планированию с самим тренингом. На тренинге по стратегическому планированию можно научиться, как именно, с помощью каких шагов и при каких условиях можно проводить стратегическое планирование. Но не более. Формат тренинга и консалтинга несовместимы.

Во-первых, консультационная работа по управлению предполагает обязательную предварительную диагностику. Во-вторых, она проводится с ограниченным числом людей, а не дружно всем коллективом. В-третьих, это планирование не совершается в двухдневный срок, который длится тренинг.

Проверяйте инструмент до его покупки
Основной критерий оценки управленческих инструментов на целесообразность, по словам Давида Шустермана и Михаила Иванова, — их стоимость. Есть несколько незамысловатых рецептов, как определить, оправданы ли затраты на управление.
Первый рецепт. Оцените, можно ли прожить без данного инструмента. Если да, то лучше его не покупать.
Второй рецепт. Относитесь к любому новому управленческому инструменту как к обычным затратам, дополнительным расходам.
Третий рецепт. Задайте себе вопрос: сколько раз вы можете купить консалтинговую услугу, чтобы не «вылететь в трубу»? Если два-три, то лучше этого не делать. Какой смысл в консультировании, если вы три раза пригласите консультанта, а потом разоритесь?
Четвертый рецепт. Измеряйте затраты на управление своим же товаром. Наглядность позволяет избежать многих лишних расходов. Например, компания торгует бейсболками. Одно дело, когда за консалтинговую услугу нужно выложить какую-то сумму, и другое — когда для этого нужно продать еще 10 тыс. кепок, то есть привезти их, найти покупателей, потратить силы, время и т. д.

 «Компаньон», №31-32, 2005 год.