как найти «нужных» сотрудников и правильно их «испытать»?

Поиск и подбор персонала — одна из наиболее трудоемких задач HR-департамента организации. Как найти действительно тех специалистов, которые нужны организации и адекватно оценить их компетенции в период испытательного срока?

Поиск и подбор персонала — одна из наиболее трудоемких задач HR-департамента организации. Качества буду­щего сотрудника — должны быть реальностью для компании уже в момент обсуждения перспектив открытия вакантного места. Человек может и не знать о компании, в которой он будет трудиться через месяц, но компания должна знать о нем многое, и, несмотря на это, при подборе возни­кает ряд трудностей.

Находим ли мы действительно тех, кто нам нужен?

Моим коллегам из кадрового агентства хорошо знакома ситуация, когда рекрутер настой­чиво ищет кандидата, заказчик изучает ряд кандидатур, но останавливается на человеке, качества которого вовсе не соответствуют им же составленной заявке. И дело не в том, что заявка составлена неверно или не отражает всех требований. Нередко руководитель реагирует на качества кандидата, которые не требовались для этой должности, например, как сформулировал один мой заказчик: «Он молодо выглядит».

Как находить «нужных» сотрудников?

Упорядочить процесс подбора персонала и определения пригодности помогает описание должности, которое содержит «целевые» требования — те, которые напрямую связаны с успешностью. Его можно создать на основании профильных и специальных требований должности. Если они разрабатывались непосредственным руководи­телем, то он не будет ожидать кандидатов с качествами, которых нет в списке. Случаи, когда найденные работники оказываются неэффективными,— сигнал к тому, что требования должности составлены неверно, неверны посылки, на основе которых они разрабатывались. Если должностная инструкция будет содержать задачи и функции с указанием уровней их выполнения, то:

• другие данные собирать не нужно;
• процедуры оценки кандидатов должны быть такими, чтобы точно и надежно измерять способности кандидата выполнить задачи с заданными стандартами (то есть измерять компе­тенции).

Сегодня менеджеру по подбору персонала проще определить массу косвенных признаков, чем организовать процедуру оценки. Парадокс: вместо организации одной-единственной процедуры и наблюдения за поведением канди­дата несколько специалистов компании проводят довольно сложную аналитическую работу по сопоставлению множества косвенных признаков, указывающих на пригодность кандидата с неизвестной вероятностью.

Таким образом, акцент определения пригодности кандидата должен сдвинуться с оценки косвенных признаков пригодности на оценку прямых — непосредственно наблюдение за производственным поведением работника.

Как правило, оценка пригодности кандидата подразумевает лишь два варианта: он либо пригоден, либо непригоден. Немногие компании разработали технологии дифференцированной оценки пригодности кандидата. Вместе с тем многие работодатели априори считают любого кандидата непригодным «на все 100», занижая ему зарплату на испытательный срок.

В этом есть логика: сотрудник не знает специфики компании, внут­ренних технологий и связей. Однако в этом случае на протяжении всего испытательного срока он находится под воздействием «мотивационного искажения»: он стремится доказать свою пригодность и эффективность, чтобы пройти испытание и получить обещанное. После завершения испытательного срока, получив повышение, попадает в «зону комфорта» и перестает относиться к работе с энтузиазмом. Работодатель понимает это, когда менять ситуацию уже поздно.

Гораздо справедливее и прозрачнее та ситуация, в которой сотруднику назначают оклад в зависимости от его реальной компетентности, обычно «по результатам собеседования». И только в некоторых случаях за этой фразой стоит настоящий ассессмент. По результату «входной» оценки сотруднику можно назначить соответствующий тарифный разряд.

Многие компании не могут себе позволить организовать входную оценку кандидата, и не потому, что это дорого, непросто или для этого требуется усилие нескольких работников компании. Не все кандидаты готовы пройти «сито». С большей готовностью они участвуют в конкурсах и оценочных мероприятиях, проводимых широко известными компаниями, а менее известным на рынке компаниям труднее стимулировать их к участию в таких мероприятиях.

Что более приемлемо для компании — принимать людей с высшей квалификацией или с минимальной? Ответ неочевиден и, возможно, парадоксален. Когда сотруднику есть, куда расти, есть возможность учиться (может, даже за счет компании), то он мотивирован. Противоположная ситуация обнаруживается у суперпрофессионала — он всего достиг, он все знает, расти ему некуда, его стимулируют только деньги.

Раз так, то изучать кандидата и не стоит: если квалификация окажется высокой — претендент подходит, если низкой — берем «на вырост». Таким образом, акцент оценки пригодности кандидата сдвигается с предварительного изучения на изучение в процессе работы.

Испытательный срок — идеальный способ оценки, который позволяет решить задачи определения профессиональной пригодности, соответствия ценностям и иным аспектам корпоративной культуры. Вместе с тем в наше время не принято принимать человека на работу, не проводя предварительных проверок, во избежание риска получить непригодного, но уже работающего сотрудника. Испытательный срок может стать технологией естественной оценки, если освободить его от рисков, связанных с тем, что в компании работает непригодный сотрудник.

Для создания кадровой технологии на основе испытания следует произвести некоторые доработки.

1. Сделать испытательный срок двухступенчатым:

• первая ступень длится одну неделю;
• вторая ступень — до окончания полного испытательного срока (например, 3 месяца).

2. Обязать менеджеров принимать решение о пригодности сотрудника в течение недели:

• если сотрудник непригоден по своим компетенциям, ему предлагают прервать отношения с компанией;
• если работник пригоден — оставляют на второй этап испы­тания для выявления скрытых рисков, и если они обнару­живаются, он покидает компанию.

3. Наиболее сложные задачи, сопряженные с опасностью (важные допуски, распоряжение финансами и пр.), отнести на второй этап.

Очевидно, что суть такого приема состоит в повышении ответ­ственности менеджеров за принятие быстрого и однозначного (а порой и «безжалостного») решения о пребывании работника в компании.

Наиболее эффективен «одноступенчатый метод» — испытательный срок длительностью не более 10 дней: неделя дается на испытание, и за 3 дня следует предупредить работника в случае неудовлетвори­тельных результатов. Этот срок серьезно мотивирует руководителя к изучению сотрудника, он будет заинтересован в том, чтобы пору­чать ему задания, которые можно выполнить в течение недели и по результатам которых можно судить о пригодности новичка.

Срок испытания зависит и от характера деятельности. Есть должности, на которых можно сразу увидеть эффективность работника, например, продавцы, бухгалтеры, технический персонал. А есть такие позиции, когда срок вхождения в должность (ознакомлена с технологиями, нормативными документами) длится неделями, и сотрудник не может проявить себя в полной мере (руководитель проекта, бухгалтеры, составляющие балансы).

Таким образом, приняв кандидата на работу, работодатель признает, что тот отвечает формальным требованиям должности. Но это еще не говорит ни о его реальном соответствии требованиям, ни о его эффективности на рабочем месте. Проверка принятого сотрудника должна происходить не в начале работы, а спустя определенное время.