Как с помощью коучинга повысить

эффективность работы сотрудников. 

Опыт компании «Антарес». 

Наталья Ланчева – учередитель ООО «Антарес»

Коучинг на нашем рынке изрядно девальвированное понятие. Писали о нем много и часто. А понимания, что это на самом деле, и что может дать компании, так и не сформировалось. Тем ни менее, по статистике западных компаний, где коучинг давно стал обязательной практикой, его использование повышает производительность работы сотрудников в шесть раз. Есть уже такие компании  и у нас. О своем опыте внедрения коучинга в компании и о тех результатах, которые компания получила, рассказывает  собственник и руководитель харьковской компании ООО «Антарес» Наталья Ланчева.

Поиск верного пути
Компания  была основана в Харькове в 1996 г, и уже в первый месяц работы мы выписали 3 накладных. С тех пор  компания темпы не сбавляла - мы быстро увеличивали  товарооборот, количество клиентов и  расширяли  ассортимент брендов.  Тогда и начался наш путь придумывания велосипеда в том, как правильно управлять организацией, который проходят многие динамично растущие компании.
Так как меня в школе учили по любым вопросам обращаться к книге, я начала искать  книгу – «Как работать в «Антаресе?» или что-то близкое по теме. Сначала попадались разные книги, затем тренинги: «Как построить организацию?», «Методы управления фирмой», «Подбор персонала» и прочее. Вопросов было множество, ответов такое же количество.  Но четкой уверенности в том, какой ответ выбрать, и каким путем пойти не было. Поэтому в компании вводились разные методы работы  то с клиентами, то  с персоналом, то с товарооборотом, то  с доходом. Прописывались миссия и стратегии, до умопомрачения писались должностные инструкции,  нанимались консультанты и  бизнес-тренера.  В действительности многое не приживалось, а если и приживалось, то не так, как мы ожидали.   И  хотя люди работали хорошо, было ощущение, что компания работает не на пределе возможностей, что можно что-то улучшить. Но что именно, мы не знали. 

Первая проба
В конце 2003 г. я познакомилась с коучем Викторией Лысенко. В ее подходе меня заинтересовало то, что главный инструмент и  действующее лицо ее технологии  -  это сам человек. 
В 2004 г.  мы решили попробовать  и провели первый пробный тренинг «Менеджмент в стиле коучинг». Программа была ориентирована на развитие личности руководителей, приобретение ними навыков работы с подчиненными, мотивацию. В тренинге принимали участие 26 ведущих сотрудников различных подразделений компании. Сначала эта инициатива вызвала некоторое сопротивление, мол «что еще новое мы будем вводить и  изучать?» Но к середине тренинга сопротивление было снято. А после него, на удивление, не осталось эйфории, которая обычно  остается после тренингов и быстро заканчивается (рыбка съедена, а удочки как не было, так и нет).
Для того, что бы закрепить эффект первой программы,  через месяц после нее тренер-коуч провела подитоживающий контрольный мастер-класс. На нем был проанализирован уже полученный руководителями опыт использования коучинга в своей работе, проработаны проблемные зоны, освоены новые недостающие техники. Прошло пол года,  и сами сотрудники начали настаивать на повторном проведении тренинга.  Более того,  на вторую программу внутри компании был такой спрос, что пришлось проводить внутренний тендер.
Второй тренинг назывался «Тайм-менеджмент и планирование в стиле коучинг». На тренинге обсуждались вопросы, как увеличить эффективность в бизнесе и личной жизни, определять свои цели, расставлять приоритеты. Для того, что бы определить его тему, мы провели опрос сотрудников,  определил основной запрос группы и желаемый результат после тренинга.
По окончанию тренинга они заполнили рабочие кейсы по планам, целям и задачам на 2005 год, разложили их  на каждый месяц и каждую неделю. Цели и задачи недели были перенесены в ежедневники и каждый сотрудник начал вести анализ результатов дня, недели, месяца, причем опять же по коуч-технологиям: «что еще можно улучшить?», «какой опыт я могу взять?» и т.д.

Первый результат
Главным результатом проведенных программ была смена акцента с того, что не получается, на то  - как сделать так, что бы получилось.  Если раньше часто звучали аргументы типа «ходил - не доходился», «звонил - не дозвонился», то сейчас руководители начали ставить задачи не в действиях, а в результатах, задавать проясняющие вопросы, видеть задачу с различных сторон. А в компании все реже начали звучать фразы: «Я старался, но у меня не получилось». По сути, ничего  в действиях сотрудников, в том, как и какую работу они выполняли, не изменилось. Изменился стиль управления, подход к решению задач, способ мышления.
Как «побочный» эффект этих изменений у большинства руководителей освободилось время и энергия, которые раньше уходили на «игры разума» - объяснения самому себе, почему что-то  не получится. В связи с этим значительно возросла продуктивность работы.  Все проекты начали запускаться в 2-3 раза быстрее и легче. Например, за один месяц был открыт филиал в Сумах, до которого уже несколько лет не доходили руки. Новые команды для продвижения брендов формировались не за 3-5 месяцев как обычно, а за 1,5. 
Для большей наглядности приведу такой пример. Как-то за 3 дня до конца месяца, я беседовала с одним из бренд-менеджеров о достигнутых результатах. По отчетным данным в этом месяце план выполнялся на 80%. В принципе, не плохой результат. Но, используя коучингове технологии, я начала в беседе с ним выяснять можно ли что-то еще изменить, что бы повысить показатели. Первый ответ бренд-менеджера был типичным – «я сделал все, что мог, да и до конца месяца осталось всего три дня». Но к концу сессии проговаривая задачу и возможные варианты ее решения, он  нашел выход. Оказалось, что есть еще один рынок, на котором его товар до сих пор был не представлен.   За три оставшихся дня он смог выйти на нужных людей, договорить о поставке, о проведении поддерживающей маркетинговой акции и когда 2-го  числа следующего месяца я посмотрела на отчетные данные, план по данному бренду оказался выполнен на 124%. Это единичный случай. А теперь представите,  какой эффект для развития компании и людей  даст такой подход, если он используется постоянно, системно и  становиться нормой. 

Коучинг - регулярная практика
Поэтому не удивительно, что после  второй программы в компании уже была готовность  и желание  сделать коучинг регулярной практикой.  Для этого  мы сначала хотели проводить по 3-4 тренинга ежегодно. Но в итоге   выбрали альтернативный вариант: внутренних коучей.  
Преимущества внутренних коучей заключается  в том, что  коучинговые сессии могут проводиться в компании так часто, как это ей необходимо. Как в группах, так и индивидуально со всеми сотрудниками компании, а не только с руководящим звеном. Кроме того, внутренние коучи, в отличие от внешних, полностью  вовлечены в жизнедеятельность компании,  и  могут  более эффективно работать на решение   внутренних задач компании.
Для этого я и финансовый директор компании прошли «Школу коучей», получили сертификаты и начали внедрять коучинг в компании своими силами. Я начала с индивидуальных коучинговых сессий для 15 ключевых сотрудников. Для каждого из них в моем графике раз в неделю есть  свое собственное время 1-1,5 часа для решения любых вопросов, возникших за неделю. Индивидуальная коуч-сессия состоит из нескольких частей.
Во-первых, мы прорабатываем индивидуальный запрос человека.
Во-вторых, как руководителя меня интересуют финансовые  результаты, поэтому это так же важная тема.
В-третьих, это организационные вопросы, которые касаются работы человека в команде, со своими подчиненными.  И четвертая часть – это общие темы, направленные на личностное развитие людей, которые я стараюсь прорабатывать параллельно со всеми сотрудниками. Финансовый директор работает по такой же системе с сотрудниками финансового отдела. Плюс мы выступаем коучами друг для друга.
Через год, индивидуальную работы мы планируем заменить на групповые семинары и мини-тренинги, которые будут проводиться  1-2 раза в месяц. Такой подход (от индивидуального к групповому) мне кажется наиболее оптимальным. Ведь для того, что бы внедрить коучинг как систему, нужно сформировать максимальное доверие и открытость в компании, «раскрыть» всех сотрудников. Тренинги и групповая работа, как известно,  только «приоткрывают», и только в личном индивидуальном общении можно добиться максимального доверия.  
Уже сейчас руководители транслируют коуч-принципы на свои команды, например, при проведении собраний, при постановке целей и задач. Люди становятся стабильно успешными.

Основной итог
Основным итогом этой работы стало то, что мы запустили в компании мощный мотивирующий инструмент и  активизировали потенциал сотрудников. Поверьте, ничего так сильно не мотивирует людей, как самостоятельно поставленная задача, самостоятельно определенные пути  ее решения, самостоятельно выставленные сроки.  Мы и раньше достигали поставленных целей.  Но какими усилиями это давалось?! Сейчас все результаты даются нам легко и  в удовольствие.
Основное отличие коучинга как технологии, от остальных инструментов, которые нам приходилось пробовать и внедрять,  заключает в том, что обычно внешний консультант предлагает прописать миссию, видение, создать  стратегию так, как правильно с точки зрения этого консультанта или западной теории. Коучинг же позволяет собственными силами находить наиболее адекватные инструменты внутри самой компании и использовать их  в том стиле, который подходит компании больше всего.  Эффективность такого подхода к управлению и внедрению изменений,  по нашему опыту,  выше во много раз.

ВСТАВКА:
ЗАГОЛОВОК: Самый главный момент.
Инструментов коучинга существует множество. Но во всем этом  есть один, самый главный момент - это вера в то, что каждый человек может сам  выбрать для себя и для своего участка работы лучший, наиболее эффективный инструмент и  путь достижения результата. Эта смена стереотипа для меня была самой сложной. Как и все,  я привыкла выступать в роли «костыля» для своих сотрудников – указывать им как  поступать в тех или иных ситуациях, решать за них какие-то вопросы и задачи, отдавать приказы и указания.  На первый взгляд,  быть поддержкой и опорой для сотрудников гуманно и похвально.  Да и самому руководителю спокойнее, когда решения принимает он сам и держит все под контролем.  Но в конечном итоге это приводит к тому, что сотрудник перестает проявлять инициативу и  брать на себя ответственность за свою же работу (или уже мою собственную?). Получается, что весь огромный воз везет шеф, который сам туда и впрягся. При этом потенциал и  ресурсы его людей находятся в абсолютно законсервированном состоянии. 
Коучинг предполагает,  что руководитель задает вопросы, а не раздает указания и  советы. Он стимулирует сотрудника самого искать правильный ответ, а не приходить за решением в директорский кабинет.  Но это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Попробуйте в один момент заменить привычные «сделай», «скажи», «заполни», «оплати», которые вы говорите подчиненным обычно, на  коуч-вопросы: «чего ты хочешь?», «что конкретно ты хочешь  получить в результате?», «как ты можешь этого достичь?», «как ты можешь это улучшить?», «что может помочь в достижении результата?», «что может помешать и как с этим  можно справится?», «как ты узнаешь, что достиг, чего хотел?» и т.д. преодолеть сотрудников, которые недоумевают: «мы тратим попусту время, скажите конкретно, что делать и т.д», тоже не просто.
Поэтому, если руководитель компании привык к административным методам руководства и отказываться от них не готов, если корпоративная культура не предполагает открытости, демократичности, коучинг как инструмент работать в компании не будет.

СПРАВКА о компании:
«Антарес» - дистрибуторско-логистическая компания. г. Харьков. Основана в 1996 году.  Количество человек -  300.  Оборот за первые два квартала 2005 года составил 39 млн грн.  В компании работают  9 отделов продаж, новый офисно-складской комплекс на 2000кв. категории «А», оснащенный современным специализированным складским оборудованием и погрузочно-разгрузочной техникой.
Бренды: Колгейт-Палмолив,  Дирол-Кэдберри, Чумак, Ферреро, Нестле-Свиточ  и т.д. 

МНЕНИЯ
Виктория Лысенко, тренер-коуч, ведущая «Школы коучей» Консалтинговой группы "Живое Дело" (ранее ГК "NORDIC"):
Исходя из моего опыта,  функцию внутреннего коуча в отечественных компаниях чаще всего берут на себя собственники или руководители подразделений. Для западных компаний такая ситуация не типична. Там внутренними коучами  становятся обычно сотрудники отделов  HR.  Причина в том, что в западных компаниях руководитель выполняет преимущественно координирующую функцию, тогда как в отечественных (средних) функции собственника и топ-менеджера, руководителя и HRа зачастую четко не разведены. Бывает так, что  руководитель или собственник сам выполняет основную мотивирующую и развивающую функцию в компании. В этом случае лучше, что бы внутренними коучами становились именно те, кто на самом деле больше всего работает с персоналом.

МНЕНИЕ:
Алла Заднепровская, Президент Консалтинговой группы "Живое Дело" (ранее ГК "NORDIC")
Многие тренинговые и консалтинговые компании сейчас предлагают услуги коучей, программы по управлению в стиле коучинг и т.д. Но ничто так не укрепит компанию, как наличие внутреннего коуча и комплексный подход к внедрению и использованию этой технологии.  Именно такую идеологию мы закладывали в проект «Школа коучей».
Внутренний коуч может решать многие внутренние задачи компании значительно эффективнее, чем внешний специалист, поскольку полностью вовлечен в жизнедеятельность компании. 
Например, если в компании разработана стратегия, то внутренний коуч может разработать  план по развитию  и продвижению сотрудников, который будет работать на реализацию поставленных целей и стратегии. Внутренний коуч может работать как  на решение конкретных задач, так  и на развитие компании в целом. Такое развитие может осуществляться через личностное развитие людей,  через развитие каких-то новых  направлений в компании. Коуч может так же специализироваться исключительно на управлении людьми. Тогда техники коучинга подстраиваются под систему  мотивации персонала. Кроме того, он может решать  точечные задачи.  Например, помогать в проведении собраний, выступать  в качестве модератора, помогать  разрабатывать  наиболее оптимальные планы запуска и реализации проектов и т.д.  

«Управление персоналом», 2005 год.