Если на «жить» не хватает времени. Или как

дистанцироваться от бизнеса. 

Евгения Устинова

ОСНОВНОЙ ТЕКСТ: В последние несколько лет в России консультантам по управлению массово начали поступать  запросы на дистанциирование от бизнеса.  И даже если  в Украине (так же, собственно, как и в самой России) такая формулировка не распространена,  за ней стоит  совершенно типичная и знакомая отечественным предпринимателям проблема – физическая нехватка времени ни на что, кроме бизнеса.
Впрочем,  у российских консультантов по управлению опыт в проведении таких комплексных консалтинговых проектов уже есть. О том, как дистанцироваться от бизнеса и какие риски при этом возникают,  мы говорили с Давидом Шустерманом, известным российским конcультантом по управлению, партнером Консалтинговой группы "Живое Дело" (ранее ГК "NORDIC").

Загрузка под завязку  - норма или сигнал?

В: Давид Матвеевич, когда в России начали поступать запросы на дистанциирование от бизнеса?
Массово такие запросы начали поступать года 4 назад. Бизнесу понадобилось около 10 лет для того,   чтобы сформироваться и вырасти  до того уровня, когда  можно жить и развиваться без активного участия собственника. Да и сами собственники созрели для того, что бы «отходить» от активного участия в делах. Прошли те «веселые времена»  сумасшедшей нормы прибыли, приватизации, инфляции. Те, кто начинал тогда бизнес,  сейчас стали взрослее на 10 лет, солиднее.

В:   В связи с чем у собственника обычно возникает  необходимость дистанцироваться  от бизнеса?
Д: Любой успешный предприниматель когда-то начинал бизнес с прагматичной целью  - заработать денег. Одним они нужны были для того, что бы самоутвердится, другим для того, что бы позволить себе ранее не доступные вещи, третьим еще для чего-то. В итоге, когда бизнес состоялся и разросся, а недоступных вещей практически не осталось, оказывается, что заработанные деньги тратить некогда, и все радости жизни все равно проходят мимо.
Дело все в том, что практически любая организация, как в России, так и в Украине начинается как феодальная: есть один хозяин, он же генеральный директор, который  принимает все решения,  начиная от „ взять ли кредит” и заканчивая  „нанять ли уборщицу”.  Пока фирма небольшая,  участвовать во всем для них не представляет  особого труда.  Для начального этапа развития компании такой подход  вполне адекватен и разумен: когда бизнес только начинается, нет времени сидеть в кабинете и управлять, нужно  просто бегать и продавать. Но, если фирма растет, такой подход очень быстро становится неадекватным. Всегда есть некий физический предел, когда даже у самого способного и энергичного человека, даже если он проводит на работе  по 14-16 часов без выходных, заканчивается время. По сути, получается забавная ситуация, когда не  бизнес зависит от собственника, а собственник от бизнеса. Не поехал на переговоры - потерял заказ. Не договорился с нужными людьми - на таможне будут проблемы. Не напоминает ли эта ситуация тот слугай, когда вроде бы человек свободен, но выбора не имеет?
Долгое время отечественные предприниматели считали нормой «загруженность под завязку». И только в последнее время начало приходить понимание того, что человек не вечен и его силы тоже, что на каком-то этапе бизнес ради бизнеса теряет смысл даже для самого влюбленного в свое дело человека. 

В: Как руководитель может определить,  что причина его проблем не в эффективности использования времени, а в том, что оно просто закончилось?
Тут не нужно долго мудрствовать и приглашать умных консультантов. Например, одного нашего клиента, мы заставили проделать совершенно простую работу – просто  написать список всех необходимых ему контактов (министерство, губернаторы, меры и т.д.) и обозначить, сколько времени занимает каждый из них (звонок раз в пол года, ужини  раз в неделю и т.д.). Потом взяли его 2 типичные рабочие недели  и попросили зафиксировать всех, кто  к  нему приходил, по какому вопросу и сколько времени занял. Когда мы все это суммировали, оказалось, что при 14 часовом рабочем дне для того, что бы обеспечить выполнение всех необходимых действий и решений, собственнику необходимо 413 дней в году. 

В: Что вы подразумеваете, когда говорите о дистанциировании?
Тут сразу же стоит оговориться, что как консультанты по управлению мы никогда не беремся за заказы, предполагающие, что человек полностью отойдет от дел. Под дистанциированием в отечественных условиях понимается только возможность передачи каких-то отдельных функций и полномочий. Пока наш рынок не прозрачен, нет достаточно сильной законодательной  базы,  защищающей собственников, менеджеров и бизнес в целом,   такие функции как финансы или кадры все равно придется оставлять в своих руках или хотя бы под контролем.

Фантазии собственника и рамки компании

В: Если говорить о том, что можно передать, то какова процедура?   
Технология этого процесса довольно сложная. Основная сложность заключается в том, что отечественный бизнес в большинстве случаев абсолютно интуитивен, решения чаще всего  принимаются «не головой, а на основе природного чутья». В таком бизнесе очень мало отработанной практики, каких-то осязаемых вещей,   которые можно  посчитать,  формализовать и  оценить. Ведь передать можно цифру, требование, правило, что-то вещественное, но не талант или интуицию.    В этом смысле, для того, чтобы было что передавать, нужно прописать и посчитать все, что есть в этом бизнесе,  на столько, насколько это возможно. А потом подстроить под этот технологический процесс  саму   систему управления.

В: В  какой последовательности вы это обычно проводите такую консалтинговую работу?
Работа по упорядочиванию бизнеса состоит из двух этапов. Первый этап – это индивидуальная работа с самим собственником. Организация  -  это, прежде всего, инструмент собственника, отражение его желаний, целей, ценностей, стиля жизни. Наемный менеджер в этой ситуации – это человек, который берется создать  и поддерживать организацию, которая сможет реализовать цели хозяина с минимальным риском. Поэтому для того, что бы определить возможности и ограничения данного бизнеса, нужно   по довольно хитрой технологии «вынуть» из собственника все его требования и представления о собственной организации.  Для этого, во-первых, необходимо определить его цели  по отношению к  организации, помочь ему  формализовать собственные представления о том, чего он хочет от своего бизнеса. Без предварительной работы с целями самого собственниками, сложно понять,  под какие задачи необходимо нанимать менеджера.  И, во-вторых, определить его культуру и  ценности.  Таким образом, можно определить, какие ограничения существуют у этого бизнеса исходя из ценностей самого владельца. Грубо говоря, что  с этой организацией делать нельзя. Для этого  нужно выяснить, как собственник видит свой бизнес, свой товар, людей, которые работают в его компании и т.д.  Все эти ограничения и характеристики в виде требований так же передаются наемному менеджеру. Это необходимо потому, что  когда собственник сам управляет бизнесом, он автоматически отталкивается от своих ценностей и целей. Но, когда управление бизнесом передается  внешнему человеку, последний будет отталкиваться от своих ценностей и целей, своих приоритетов и ограничений.  В этом смысле заменить одного человека на другого невозможно.  Можно только формализовать  и прописать определенные правила и передать их в виде контракта. 
Второй этап  - это работа с самой  организацией. Этот этап предполагает прописывание технологии бизнеса от начала до конца, определение ее границ, критических точек, жестких и мягких условий. Это полное упорядочивание  организации.

В: Какой из этапов более важный и сложный?
Первый этап обычно сложнее. Во-первых, потому,  что он очень длительный и утомительный для самого собственника, предполагает много писанины, чего собственники делать не привыкли. Во-вторых, требует сильной психологической  подготовки самого консультанта для того, что бы за фасадом рассказов собственника вычленить его истинные цели и ценности  и перевести их на язык бизнеса.  
Тем ни менее, важность второго этапа так же не стоит приуменьшать. Потому что очень часто, собственник сам не знает, на что способна его организация и что в ней происходит на самом деле. Поэтому без серьезной работы с организацией, характеристики которой с одной стороны,  накладывают ограничения на цели самого собственника, с другой, расширяют их, составить объективную картину организации не возможно. В противном случае,  можно получить просто фантазии собственника на тему того, что он хотел создать и что создал.

Риски до и после

В: С какими сложностями может столкнуться собственник, когда принимает решение о дистанциировании?
В дистанциировании от бизнеса для собственника  самый большой риск связан с вопросом доверия. Для того, чтобы проделать работу, описанную выше, необходимо полностью «открыть» не только свою организацию, но и себя лично внешнему, постороннему  человеку, который называет себя бизнес-консультант. Тут как раз у собственника начинаются проблемы. Репутация отечественных консультантов пока формируется только со  слухов. Это связано с тем, что большинство клиентов не разрешают упоминать их, поэтому  консультанты не могут создавать свою профессиональную историю.  Например, из нескольких сотен компаний, с которыми мы работали, только 5 разрешили на себя ссылаться. В этом смысле, выбор консультанта по управлению представляет собой своего рода угадайку для собственника.  На западе, где рынок прозрачен во всех отношениях, каждый специалист имеет свою кредитную, профессиональную и множество других  историй. А проверить, насколько консультант  компетентен и надежен, можно даже не встречаясь с ним лично.
Вопрос доверия возникает и когда собственник думает о том, кому он может передать свой бизнес. Как и где найти подготовленного менеджера с  достаточным стажем и репутацией, которому можно доверить  свою компанию?   С одной стороны, нет гарантий того, что  менеджер не передаст все секреты компании конкуренту. С другой, нет уверенности, что он достаточно компетентен для того, что бы управлять компанией. По сути, у нас пока не подросла генерация менеджеров, которые уже наработали тот финансовый и профессиональный капитал, которым смогут отвечать перед собственником за свою неэффективность. Многие компании по этой причине заводят свои учебные центры, некоторые отправляют людей учиться заграницу. Остальным менеджеров брать пока не где.  А закон не защищает от их ненадежности. 

В: Какие сложности могут возникнуть, когда найден и консультант,  и  надежный топ-менеджер?
Самая большая сложность на этом этапе заключается в том, что передавая часть функций, собственнику придется радикально менять себя самого. Организация – это, в каком смысле, проект первого лица. В ней работают люди, которых набирал он, правила, которые устанавливал он, все в организации – это отражение его видения. В этом смысле  только при очень серьезных собственных усилиях и изменении прежних привычек, собственник может добиться серьезных изменений внутри компании. Например, часто к нам обращаются с запросом сделать организацию эффективной.  Когда же мы начинаем ее диагностировать, выясняется, что в это организации нет ни одного менеджера. Там может быть много хороших специалистов, обязательных исполнителей, но ни одного управленца, готового взять на себя ответственность. Для того, что бы изменить эту ситуацию собственнику нужно  начинать с того, что перестать раздавать указания, позволить своим менеджерам вырасти.

В: Сколько времени занимает этот процесс?
Многие собственники не готовы относится к процессу дистанциирования достаточно серьезно. Они считают, что это можно сделать быстро.  На самом деле, эта работа очень кропотливая и длительная, и просто несколькими часа тут не отделаешься. Обычно одна организация занимает минимум 120-140 часов индивидуальной работы с самим собственником. А ведь не редко бывают клиенты, которые имеют не один, а по 10-15 бизнесов  и хотят дистанцироваться от всех. Тогда приходится работать по каждой организации отдельно.

Жизни тоже придется учиться

В: Как обычно ситуация развивается после того, как дистанциирование проведено?
На этом этапе, кстати, тоже возникает определенный риск. Я бы сказал, что он самый интересный.  Чаще всего собственники компании – это трудоголики, которые просто не выносят свободного времени.  Ситуация, когда  «я сижу в кабинете и ко мне никто не приходит» – для них совершенно не привычна и дискомфортна. Поэтому после того, как у них появляется много свободного времени, они начинают искать новые бизнесы.
Проблема заключается в том, что в нашей стране нет культуры отдыха. До последнего времени весь досуг для работающего человека  укладывался  в старую советскую поговорку «человек живет восемь лет до школы и три года после пенсии». Поэтому  собственнику не легко начать жить просто  для себя, как спокойно получать дивиденды от продленной работы, решать, куда потрать свободное время.  Пока культура отдыха в нашей стране только формируется, появляются новые модные виды спорта и отдыха. Но пока массовыми в среде бизнеса они не стали и больше распространены среди наемных топ-менеджером, чем самих собственников. По сути, отдых  и личная жизнь  - это тоже задача. Этому  тоже нужно учиться. 

МНЕНИЕ:
Алла Заднепровская, Консалтинговая группа "Живое Дело" (ранее ГК "NORDIC")

Исходя из нашей консалтинговой практики, украинский  бизнес  тоже готов к таким изменениям. На своих программах для руководителей, мы постоянно встречаем собственников, которые сталкивается с  проблемами личного времени. Но пока на отечественном рынке комплексных консалтинговых решений для  таких задач никто не предлагает. Поэтому предприниматели ищут какие-то новые инструменты для точечного  решения  проблемы  с помощью повышения эффективность работы организации, делегирования,  мотивации сотрудников, повышения собственной эффективности и т.д. Для тех, кто не готов к радикальным изменениям в отношении своей организации, точечные шаги могут быть оправданы. Но, предвидя спрос на комплексные запросы, мы еще несколько лет назад начали развивать направление управленческий консалтинг.  А  поскольку для собственника основным критерием при выборе консультанта и важным условием формирования доверия к нему в  таких сложных запросах является предыдущий опыт, мы наладили партнерские отношения с российскими консультантами, которые уже имеют за плечами много аналогичных реализованных проектов. 
 

«Генеральный директор»,  №11,  2005 год.