Бизнес в стиле ф…?, или Почему дела во многих компаниях
обстоят совсем не так, как рекомендуют
шведские профессора управления

Добрым словом и пистолетом вы можете добиться гораздо большего, чем одним только добрым словом.
Аль Капоне

Более трех лет назад мною была написана статья, посвященная методам манипулирования сотрудниками. Статья была довольно обычная, разве что написана в юмористической форме, в виде «вредных советов для руководителя». Но неожиданно она вызвала весьма бурный отклик у читателей. Когда недавно она была опубликована здесь, на E-xecutive, история повторилась. Среди той бури эмоций, которые статья вызвала на форуме, некоторые читатели подняли один весьма важный, на мой взгляд, вопрос.

Во многих компаниях происходит именно так, как описано в этих «вредных советах». И это происходит, несмотря на горы книг, статей, модные идеи мастеров управления и дорогостоящих консультантов, тренеров и коучей, разносящих эти идеи направо и налево. Почему же для большинства компаний воз и ныне там? В книгах Стокгольмской школы экономики мы читаем одно, а приходя на работу - часто видим совсем другое… Почему так происходит? Попробуем разобраться…

Руководитель-альфа

Есть такое понятие – руководитель-альфа^[i]. Смелые, самоуверенные, требовательные – по мнению многих, именно они заставляют мир вертеться. И мало кого волнует, что они заставляют его вертеться от боли. Потому, что иначе они управлять не умеют.

Однажды (это было, наверное, в детстве или юности) эти люди выучили одну простую истину. Что если на людей кричать и угрожать им, то 80% из них предпочтет отступить и сделать так, как ты сказал. Главное – это не нарываться на остальные 20% (или наладить с ними дружественные отношения). Самое парадоксальное заключается в том, что одного этого навыка - «Очень Громко Приказывать» - им бывает достаточно, чтобы осуществлять до 80%[ii] своих функций как руководителя. И что самое печальное, – именно они чаще всего и называют себя «профессионалами» «лидерами», «победителями»…

Но это не главное. Главное, что большинство организаций выстроено под альфу, большинство привыкло работать с альфой и другие методы управления просто не приемлет. Мягкий лидер-наставник в такой организации будет считаться слабаком и неумехой. Опытный стратег получит ушат презрения за то, что не умеет добиваться краткосрочных показателей. Руководителя, не умеющего гаркнуть как следует, просто не будут слушать. А еще печальнее то, что если мы уберем альфу из такой организации, то она превратится в стадо слюнтяев. Пока в ней не найдется новый альфа. Почему так? Почему же другие – аккуратные и дальновидные, руководители пятого уровня[iii], одноминутные менеджеры[iv] и наставники-коучи[v]  - почему же они так редко встречаются, в основном лишь в книгах известного издательства? Почему с обложек журналов, со страниц интервью, с экранов телевизоров на нас чаще всего глядят они – смелые, самоуверенные, жесткие (а часто и заносчивые, недальновидные, жестокие) альфа-лидеры?

Понимание иерархии

Из многочисленной литературы, собственного опыта и новомодных ныне программ МВА мы твердо усвоили, что организации строятся по принципу иерархии. По крайней мере, большинство из них.

Какой принцип лежит в основе иерархии? Главное (а часто и единственное), что объединяет живых существ в одну стаю, – это задача совместной добычи и потребления некого ресурса, а также тот факт, что совместными усилиями можно добывать этот ресурс гораздо эффективнее, чем поодиночке. При этом, когда ресурс добыт, каждому хочется заполучить большую часть из того, что они совместно добыли, - и это тоже вполне нормально с точки зрения борьбы за существование и естественного отбора: чем больше добычи захватишь, тем более конкурентоспособен станешь.

Поэтому как происходит дележка? Большую часть добычи забирает себе тот, кто сильнее, затем – тот, кто чуть слабее первого, но сильнее всех остальных, и т. п. В результате у нас выстраивается классическая пирамида: самые сильные – наверху, самые слабые – внизу. Думаете, несправедливо? Вовсе нет, иначе не была бы иерархия основной структурой практически любой группы животных.

Почему? Потому что, как правило, наиболее сильный участник иерархии вносит наибольший вклад в добычу ресурса – и поэтому имеет полное право на большую его часть . Ведь если он будет отдавать свою долю «сирым и голодным» и при этом будет недоедать сам, он будет хуже охотиться и приносить в стаю меньше добычи. И тогда голодать будут все, и выживание стаи встанет под угрозу. Поэтому лучшему добытчику необходимо лучше всех питаться.

Более того, если посмотреть внимательнее, окажется, что наиболее несправедливо разделение добычи в иерархии происходит не в отношении «слабых, у которых все отобрали», а как раз-таки в отношении сильных: они получают меньше того, что им бы причиталось при разделе добычи пропорционально вкладу в ее поимку[vi]. И это тоже логично: любая стая должна заботиться о детенышах, которые еще не могут охотиться самостоятельно, и (в случае людей) о стариках, которые хранят важные знания и опыт племени.

На разных ступеньках иерархической лестницы разные нормы – и это тоже правильно. В самом низу важно самопожертвование. Если один не поднимет тревогу, пусть даже ценой собственной жизни, – погибнут многие. На самом верху – более важен эгоизм. Потому что наверху находится наиболее ценная для системы единица – и ее потеря отрицательно отразится на всей системе.

А с другой стороны, наверху наиболее острая борьба за власть, и проявление альтруизма для «короля на горе» чревато. Здесь его могут свергнуть за две вещи. Во-первых, за ошибку («Акелла промахнулся» - отбор суровый, но справедливый). И во-вторых, за альтруизм, доверие, мягкость, воспользовавшись этим.Поэтому на вершине пирамиды альтруизм равен ошибке в управлении (Каков стереотип, а?). А для низов альтруизм – полезная для иерархии норма. Она делает стаю более управляемой и позволяет в случае кризиса спасать всех, бросая на амбразуры отдельных, не очень значительных, особей. Заметьте, с точки зрения живой природы и естественного отбора все очень логично. Именно благодаря этому наши предки смогли дожить до того момента, когда у них появилась возможность слезть с дерева и заняться тотальным управлением качеством. И теперь, надеюсь, вы понимаете, почему наиболее распространенная модель поведения руководителя очень сильно напоминает поведение агрессивного доминирующего самца в стае наших ближайших родственников?

В качестве последнего штриха можно еще рассказать, что в ту далекую эпоху, когда наши предки жили в постоянной опасности, важнейшим качеством вожака была способность быстро принимать решения. Причем скорость реакции часто была залогом выживания всего племени. А все остальное племя реагировало на то, насколько уверенно (и громко) вожак кричал, указывая направление[vii] - «куды бечь». И вовсе не задумывалось о правильности отданного приказа. Ничего не напоминает?

Введение в «ипатьевский» метод

Когда стая товарищей объединяется, возникает иерархия. Основная цель и главная задача иерархии – выжить. Это уже потом, когда все будут досыта накормлены, склады забиты резервами на черный день и впереди замаячит долгое успешное будущее, – только тогда можно будет, наконец, задуматься о «миссии», «видении» и прочих командообразованиях[viii]. А сейчас главное – выжить.

В чем разница между группой людей, объединившихся ради выживания, и группой, объединившейся на основе общих интересов, ценностей и целей больших, нежели просто выживание? В первой группе менее жесткие критерии отбора. Кроме того, здесь количество людей часто бывает важнее, чем качество. Поэтому и процент попадания случайных людей в первую группу высок. «Более-менее подходит? – Берем, там разберемся». В конце концов, какая разница, с кем деньги зарабатывать? И вот, рано или поздно, мы получаем компанию, в которой многие работают просто потому, что нужно где-то зарабатывать себе на жизнь . А когда единственное, что есть общего у группы людей, - это необходимость где-то зарабатывать себе на жизнь, то вместе этих людей сдерживает далеко не корпоративная солидарность. Чаще всего их сдерживает лишь невозможность работать где-либо еще.

Основная задача и гарантированный результат работы в такой системе – определенная сумма денег на обеспечение жизни. Но вовсе не самореализация, не развитие и не «счастье». И никто не обещал, что для ее получения ты сможешь заниматься тем, что тебе нравится. Главное и единственное, что нужно иерархии от тебя – это функционирование в ее рамках. Там, где тебя поставят, и так, как тебе скажут. То есть, интересы такой системы часто не совпадают с интересами человека. Отсюда и фрустрация, и потеря интереса к труду, и желание максимально снизить усилия при сохранении той же зарплаты, и масса других уловок демотивированных сотрудников, что является неотъемлемой частью любой иерархии.

Как должна реагировать система на это? Заставлять. Через не могу, через не хочу. Партия сказала «надо». А народ никуда не денется. В конце концов, это для его же выживания.

Отсюда и наиболее эффективный в такой ситуации способ управления: «ипатьевский метод»[ix]. Человека недостаточно попросить, ему нужно причинить неудобство, чтобы пробить барьер сопротивления и добиться того, чтобы он что-то сделал. Поэтому какой способ управления здесь наиболее эффективен? Правильно, громкий, устрашающий рявк.

То есть, смысл «ипатьевского метода» в том, чтобы быть агрессивной внешней средой по отношению к сотруднику, чтобы он «приспособился к моим требованиям иначе я его уничтожу» (о том, как именно это делают некоторые товарищи, вы можете прочитать в тех самых «вредных советах» ). Притом как он будет справляться с моими требованиями – зачастую его проблемы. Я - руководитель жесткий, нацеленный на результат. И вот этот результат ты мне, пожалуйста, вынь да положь. Вчера. Сурово, но справедливо. (Девушка-журналист тает от восхищения, фотограф щелкает ваш орлиный профиль на фоне Москва-Сити, и вот готово еще одно интервью про суровые будни отечественного бизнеса.)

Вспомним МакГрегора…

Управление в иерархии зиждется на нескольких принципах. Эти допущения в свое время были описаны Д. МакГрегором и получили название «теории Х».

В соответствии с ней человек работает, чтобы избавиться от неудобств, причиняемых ему управлением (то есть системой управления, в целом, и шефом, в частности). В соответствии со второй (более правильной, но реже встречающейся у менеджеров) - теорией «У» человек и мог бы работать хорошо, да система управления мешает. Господин МакГрегор сетует, что мало менеджеров относятся к своим подчиненным в соответствии с теорией «У». Но что поделать, у среднего менеджера, выросшего в классической иерархии, слишком много опыта, доказывающего правильность теории «Х», и слишком мало опыта (и желания его получить), который доказывал бы правильность обратнойтеории.

Теория X-Y Макгрегора
Теория X	Теория Y
Человек имеет врожденную антипатию к труду. Человек нуждается в принуждении и контроле. Человек предпочитает, чтобы им руководили. Человек не хочет нести ответственность.	Люди не пассивны от природы, они стали такими в результате работы в организации. Человек не нуждается в постоянном контроле, он способен сам себя контролировать. Человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.

Абстрагируясь, мы можем сказать, что обе теории правы. «У» описывает большинство молодых людей, которые только что пришли на свое первое рабочее место. «Х» показывает, что стало с большинством из них через несколько лет «ипатьевского» метода. Остальные или ушли в свободные художники, или открыли свое дело, или пробились наверх… Хотя мы не можем гарантировать, что теория «Х» не применима и к ним.

…И Коллинза

Для управления теми, кто сам не хочет (в крайнем случае не может) работать, гений корпоративной мысли придумал специальную систему – бюрократию. Если верить Джиму Коллинзу , бюрократия создается для того, чтобы управлять небольшой долей «неправильных», некомпетентных и недисциплинированных людей[x]. Дескать, надо детально прописать все процедуры (бизнес-процессы!!!) так, чтобы предотвратить малейшую возможность неправильного толкования, ошибки и всегда знать, кто виноват. А людей потом нужно «правильно замотивировать» под выполнение этих процедур – и вперед! Именно с таким запросом и приходит большинство менеджеров на семинары по мотивации…

Однако прописанная технология производства ровным счетом ничего не значит, если люди не знают целей своей работы и не воодушевлены ими. Механическое выполнение работы, пусть даже по самой «гениально прописанной технологии», рано или поздно приводит к потере интереса и снижению производительности. Понятно, что более-менее сто ящим сотрудникам рано или поздно не составит труда найти себе работу поинтереснее, и это значит, что вы останетесь с неудачниками, которые будут работать на минимальном уровне, только чтобы не уволили. Производительность и качество будут низкими, доход компании низким, и зарплаты соответствующими, что будет отталкивать от вашей компании людей, которые смогли бы что-то сделать. И консультанты здесь не помогут, потому что заплатить достойным денег у вас не хватит, а на ту сумму и за то время, что хватит, даже самые лучшие ничего изменить не смогут.

Вот и получается, что с началом создания бюрократических порядков компания начинает катиться вниз по нисходящей спирали обратной связи: создание бюрократии – увеличение процедур – ухудшение отношений - уход лучших специалистов – увеличение числа функционеров – ухудшение работы – усиление бюрократии – и т. д. И для того, чтобы заставить эту машину работать, добрым словом вы почти ничего не добьетесь. Остается лишь следовать «вредным советам». И работать «добрым словом и пистолетом» - точнее, «управленческой волей» вкупе с управленческим рыком. Как в известном фильме: жить захочешь – еще не так раскорячишься…

Герой должен быть один

Обратите внимание, насколько интересна (и важна) модель поведения нового руководителя в любой иерархии:

а) завоевать авторитет;
б) приступить к управлению;
в) подружиться.

Если себя сначалане покажешь с твердой стороны – иерархически мыслящая популяция тебя всерьез не воспримет. Подружиться можно, только когда тебя считают строгим (то есть опасным), но справедливым. А если ты не опасен, если ты не жесток[xi] – всерьез тебя воспринимать не будут.^[xii]. Почему? Потому что в иерархии сильна внутренняя конкуренция. Многие хотят оказаться на твоем месте. И задачей «короля на горе» является не только охота на добычу, но и защита своей позиции. А если мы возьмем иерархию вроде госаппарата, бюджетной структуры или, на худой конец, транснациональной (как правило, ресурсодобывающей) корпорации, то мы обнаружим, что проблема добывания добычи в большинстве случаев уже не так сильно зависит от лидера. «Иерархия добывающая» постепенно уступает место «иерархии потребляющей». А здесь на первое место выходит другая задача – удержаться у кормушки, у возможности распределять ресурс.

Поэтому руководитель иерархии должен быть одиночкой. Главное, что он должен уметь, – это захватить в ней власть и не делиться ею с другими. В крайнем случае это может быть банда (не путать с командой!), делающая то же самое. Но и в самой банде внутренняя структура, как правило, иерархическая… Поэтому и жесткость, и управленческий рык, и все прочие атрибуты наших альфа-лидеров являются еще и инструментами удержания власти. Именно с этой целью наши героические лидеры стремятся убедить всех в своей незаменимости, окружают себя неудачниками, не способными и шагу ступить без приказа, избавляются от способной молодежи и чаще всех мелькают на обложках журналов с интервью на тему «Как я заставляю землю вертеться». Какие «руководители пятого уровня»? Какие коучи? Какие команды? Вы что? Герой должен быть один! И с тысячей помощников[xiii]!

«Ритуал покорности», или Контроль исполнения

Еще более странной на первый взгляд вещью в современной корпорации является контроль. Почему странной? Потому что просто проконтролировать работу другого мало кто может. Кто-то чувствует себя виноватым, когда контролирует. Кто-то, наоборот, полицейской ищейкой, которая может и к столбу придраться. Кто-то говорит, что контролировать не надо, надо доверять, – и его обворовывают собственные подчиненные. Другие, глядя на него, делают вывод, что контролировать надо все и лично. И надрываются на работе, в то время как лучшие сотрудники уходят к конкурентам, обиженные недоверием. Все наперебой повторяют заезженный трюизм «доверяй, но проверяй», но применяют его с вышеозначенными перекосами. Бланшард и Херси специально для таких господ нарисовали свои схемы ситуационного управления, написали чрезвычайно понятную (и короткую) книжку[xiv] , а для основной массы управленцев воз и ныне там.

Единственное, что среднестандартный руководитель иерархии способен проконтролировать хорошо, – это штука под названием «ритуал покорности». То есть определенное поведение подчиненного, по которому шеф определяет, признает ли подчиненный его превосходство либо наоборот, претендует на его статус. Все дело в том, что каждое действие члена иерархии оценивается по двум параметрам: во-первых, какова польза этого действия для выживания популяции, а во-вторых, какова угроза этого действия для позиции вожака. Понятно, что для вожака на первом месте стоит как раз вторая задача – оценка потенциальной угрозы. Поэтому многие инициативы, могущие принести пользу иерархии, вожаки часто оценивают как угрозу своему положению. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Чтобы не допустить ненужного кровопролития, в природе выработался специальный механизм – «ритуал покорности», или «ритуал подчинения». Когда вожак чувствует угрозу себе со стороны младшего по званию, он издает агрессивный рык (горилла бьет себя кулаками в грудь) и демонстрирует готовность к бою. Если младший еще не чувствует себя способным бросить вызов (либо вызов брошен, но он понял свою слабость), он принимает позу покорности. Кошка при этом ложится на спину, собака чуть приседает и подставляет плечо для укуса. А братья наши меньшие обезьяны склоняются и становятся в позу, очень похожую на ту, в которой спариваются их самки. По мнению ученых-этологов, именно из-за этого совпадения агрессия по отношению к подчиненным часто обозначается нецензурными словами, означающими совокупление. Вот вам и истоки «ипатьевского» метода! Когда более слабый принимает позу покорности, он дает понять, что признает власть вожака над собой… Уфф! Место сохранено. Вожак грозно смотрит, устрашающе рыкает в последний раз и идет по своим делам. Например, думать о стратегии.

Исходя из этого, нам нетрудно ответить на вопрос, почему контроль вызывает столько проблем и неудобств. Потому что практически невозможно удержать контроль в рамках «оценки результативности». Потому что так или иначе та или иная сторона будет усматривать в процессе контроля демонстрацию превосходства, власти, доминирования руководителя над подчиненным. А это всегда неприятно. В природных иерархиях молодые самцы терпеливо принимают «позу покорности» лишь на время. Пока не станут сильнее. Какой уж тут ситуационный менеджмент?

За кулисами успеха

«Ипатьевский метод» можно еще сравнить с этаким «сбросом возбуждения» - сверху пирамиды на самый низ. Совет директоров «напрягает» генерального. Генеральный – свою «команду топов». Каждый из топов – своих подчиненных и т. п., до самых низов. И даже японские комнаты для издевательств над резиновыми копиями шефов здесь являются закономерными. Работник тоже должен сбросить куда-то избыток раздражения. Не на семью же! А резиновому шефу не больно - главное, чтобы это раздражение не шло вверх по пирамиде, к шефу живому.

Мне довелось наблюдать несколько локальных историй успеха, которые имели место в крупных компаниях. Всех их роднила одна закономерность: чтобы добиться успешного результата, исполнителю надо было прежде всего защитить себя от «раздражительного» воздействия сверху. И поэтому в каждом случае реальной причиной успеха было вовсе не «гениальное решение». Реальной причиной был либо один из топов, который «прикрывал» своих людей, не давая их «напрягать», и тем самым освобождал им время силы и другие ресурсы на то, чтобы это «гениальное решение» было выработано и внедрено, либо творческий подход самой команды, отвоевывавшей себе возможность найти и внедрить это «гениальное решение» с помощью специально разработанных ухищрений, которые были не хуже, чем классические китайские стратагемы.

В иерархии побеждает не самый умный творец. А самый тренированный и опытный боец. Так что, уважаемые господа, не тому нас в свое время учили в вузах, что помогает в карьере. Да и на курсах МВА, по-моему, «корпоративный рукопашный бой» преподавать еще не додумались. А зря.

Так в чем же причины?

Законы конкуренции суровы. Они властвуют в живой природе. Все те миллионы лет, в течение которых человек шел от обезьяны к степени МВА, он жил по этим законам. И, когда дело касается выживания, продолжает жить по ним. Потому, что так эффективнее.

Действительно, иерархическая модель сообщества наиболее эффективна, но только в том случае, когда дело касается только выживания. В современных же корпорациях проблема реального выживания уже давно не стоит так остро , как в первобытном обществе. Но мы продолжаем драться за каждый следующий миллион так, будто это последний кусок хлеба. Потому что так привычнее. Потому что мы не знаем, как можно поступать по-другому . А если и знаем, то не умеем. Потому что есть заученные модели восприятия, мышления, принятия решений и поведения, то есть стереотипы. Стереотипы, прошедшие через жесточайший естественный отбор, веками передававшиеся от родителей к детям, от социума к социуму. Стереотипы, по которым строится большая часть групп нашего общества. В соответствии с которыми мы все воспитывались - начиная с ясель №3 г. Нижнеурюпинска и заканчивая советом директоров какой-нибудь транснациональной корпорации.

Некоторые даже считают, что эти стереотипы заложены в нас чуть ли не на генетическом уровне. Лично я глубоко в этом сомневаюсь, однако стоит признать, что сидят они действительно глубоко. Говоря компьютерным языком, где-то в BIOSе [xv].

Стереотипы (то есть заученные шаблоны мышления/ поведения), как мы знаем, всегда создаются под определенные задачи, чтобы их было удобнее и быстрее выполнять. Задачи обычно поставляются внешней средой. Соответственно, наибольший эффект данный стереотип принесет в той среде, в которой он создавался. Однако наша-то среда меняется, и она уже отличается от той, под которую стереотип был создан. Сегодня существуют другие задачи. И под них нужно создавать другие шаблоны поведения. А имеющийся стереотип – разобрать на части и сдать в архив на хранение… Но увы! Это получается далеко не у всех.

Что мешает?

Во-первых, это совершенно новый и непонятный для большинства навык – разучиваться старым трюкам, чтобы научиться новым. Во-вторых, на это требуется время (чтобы остановиться и подумать, поэкспериментировать, поучиться на опыте), ресурсы (чтобы делать что-то иное, не вошедшее в привычку, и позволить себе совершать ошибки), пространство (для маневра и тренировки). С чем у нас часто бывают проблемы. Вряд ли сверхзанятый менеджер способен позволить себе такую роскошь. И в-третьих, надо для начала хотя бы осознать, что тебе нужно поменять модель поведения, и самое главное – понять, зачем тебе это нужно. А что для этого нужно… Как минимум, очень большие амбиции – и желание эти амбиции реализовать. И понимание того, что для этого придется многое менять – и в себе, в том числе…

Но все это хорошо звучит лишь на семинарах и в таких вот статьях. Потому что, придя на работу после семинара, мы тут же погружаемся обратно в нашу среду. Которая не дает нам много времени на обучение (максимум, раз в год на семинар выпрыгнуть), которая агрессивна, быстро меняется, в которой надо что-то делать уже вчера. Как мы поступаем в этих условиях? Правильно - вольно или невольно включаем заученные механизмы поведения, стереотипы. И нам остается только молиться, чтобы они подошли к ситуации. Ибо времени на эксперименты у нас нет. По крайней мере, субъективно нет. А какие стереотипы включает группа людей, собранных в одну «команду» для решения очередной сверхважной задачи в жестко поставленные конкретные сроки? Правильно - те самые, которые есть у каждого в BIOSе. Один – тиран и громко рычит. Остальные – жертвы и быстро бегают (или создают видимость).

То есть, несмотря на все достижения цивилизации, информационные системы управления и концепцию 6-Сигма , в вопросах ведения бизнеса многие из нас продолжают находиться в условиях каменного века. Там, где опасность на каждом шагу. Где надо бегом принимать решения. Группироваться вокруг сильного. Быстро бежать за толпой. Держать свое мнение при себе. Потому, что иначе… Вот и идет наш бизнес по замкнутому кругу. И тратим мы лучшие годы (и силы) на то, чтобы носить воду в решете в дырявое корыто – и при этом бегать быстро, потому что она, видите ли, выливается. А когда мы отчаиваемся и приглашаем консультантов, лучшее, что большинство из них может сделать, – это автоматизировать процесс перемещения решета. Но и на том спасибо. Ибо тогда у нас появится хоть немного времени, чтобы остановиться и подумать.

О чем?

О том, что прошлый век все-таки закончился. Что обостряющаяся конкуренция, глобализация и постоянные изменения, если верить многочисленным авторам, показывают нам, что старая система – иерархия - становится действительно неконкурентоспособной. Что и в наших бедных странах система трещит по швам, отчаянно сопротивляется, но не может обеспечить своих участников достаточным количеством средств к существованию. Что делает и ее неконкурентоспособной в долгосрочном плане (несмотря на остро стоящую проблему выживания отдельных людей). А учитывая глобализацию и интернет - то и в краткосрочном плане перспектив мало. И о том, что большая часть людей пока еще не поняла, что времена изменились. И все еще живут там – в мире, где правят законы иерархии. И пытаются жить по этим законам. А когда не получается, когда что-то выпадает из привычного хода событий, еще больше пугаются, чувствуя, что земля уходит из-под ног, и пытаются, как утопающий, ухватиться за соломинку. За все ту же соломинку из прошлого.

И о том, что, может быть, стоит попробовать действовать по-другому? Это ведь прекрасный шанс… пока конкуренты пытаются действовать по-старому.

[i] В этологии (науке об инстинктивном поведении животных и людей) альфой называется вожак, самый сильный и агрессивный самец в стаде горилл.

[ii] Не верите? Рекомендую перепроверить.

[iii] См.: Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

[iv] См.: Бланшар К., Джонсон С. Одноминутный менеджер / Пер. с англ. – Мн.: ООО «Попурри», 2001.

[v] См.: Джон Уитмор. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практическое пособие: Пер с англ. – М.: Финансы и статистика, 2000.

[vi] См.: Ричард Кох. Законы Силы / Пер с англ. – Мн.: ООО «Попурри», 2003. с.106, 298

[vii] Там же, с. 109.

[viii] Разумеется, это не совсем так, но это наиболее распространенная стратегия.

[ix] Анекдот, который дал название этому методу, слишком неприличен, чтобы помещать его в серьезное издание, поэтому, если будет желание, залезьте в интернет и найдите его сами.

[x] См.: Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. Гл. 6, с. 161.

[xi] Ударение поставьте сами.

[xii] Наиболее крайние проявления этого явления можно увидеть в армии, тюрьмах и прочих группах, далеких от социального лоска нашего общества.

[xiii] См. Джим Коллинз. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. Гл. 2, с. 36-62.

[xiv] См.: Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / Пер. с англ. – Мн.: ООО «Попурри», 2002.

[xv] BIOS (англ basic input-output system) – микросхема, в которой записан базовые коды управления компьютером. При включении компьютера именно с этой микросхемы считывается информация, благодаря которой компьютер начинает работать и загружать остальные программы, включая операционную систему