Что нам стоит дом построить.… Об управлении

и не только

Давид Шустерман

Законы управления в целом универсальны, а большинство управленческих технологий довольно стандартны. Но особенности менталитета и культуры каждой отдельной страны всегда специфичны, что отражается и на стиле менеджмента, и в подходе к ведению бизнеса в целом. С этим очень часто  связаны проблемы управления и сложности внедрения прогрессивных управленческих технологий. Предлагаемый вашему вниманию материал - о том, в чем заключаются особенности управления «по-русски» («по-украински»), и как использовать их для эффективного ведения  бизнеса.

Чтобы образно представить себе задачи управления, использую такую метафору: решили вы построить себе дачный домик. Но прежде, чем начать строительство, нужно как минимум четко определить, какой домик вам нужен: каменный дом или деревянный, в один этаж или в два, какие в нем будут окна и фундамент — иначе непонятно, что за материалы закупать, во что обойдется строительство, сколько времени займут работы. Только решив эти вопросы, вы сможете сформулировать задачу архитекторам и строителям, то есть начать управлять строительством дома.

Наличие ясного видения будущего проекта позволяет оценить его с точки зрения ваших возможностей: достаточности ли средств, есть ли в наличии земля, подходящая инфраструктура и многое другое. Только прагматичное сопоставление вашего «хочу» и «могу» позволяет сформулировать задачу управления. Сейчас в России, как и в Украине,  у бизнесменов есть проблемы и с «хочу», и с «могу». Среди внешних факторов, вызывающих эти  затруднения - отсутствие ясного прогноза развития страны и неопределенность общей  политики государства по отношению к бизнесу, среди внутренних – некоторые особенности культуры «управления по-славянски».
Предлагаю рассмотреть их для того, чтобы понять, что может помешать строительству нашего «дома», а также как преодолеть эти барьеры.

Ответить на вопрос  «зачем?»
В чем основная проблема «управления по-русски» («по-украински» и т.д.)? В том, что, в отличие от большинства развитых стран, у нас хозяин организации не очень хорошо представляет, зачем ему нужно все это хозяйство.  Считается неприличным иметь личные цели (если это только не «жила бы страна родная, и нету других забот»). Бытует мнение о том, что главное – это чтобы твое дело осталось тебе памятником, а такие простенькие устремления, как деньги, здоровье, семья, путешествия, можно декларировать в разговорах только в узком кругу или с любимой женой.
Но, по большому счету, ключевой вопрос управления на самом деле — «зачем?» Зачем собственнику иметь организацию - какую личную задачу владельца она решает? И только потом можно ответить на вопрос: «Что я должен сделать для того, чтобы организация изменилась сообразно моим целям?».
Личные цели собственника - это очень важный аспект, который до формулировки задачи управления обычно не рассматривается, но является базовым: если я не знаю, чего хочу для себя, то как я могу знать, чего хочу для организации? Без знания целей полноценного управления быть не может.
Риски. Бизнес работает эффективно только в том случае, когда у хозяина есть ясное видение путей его развития. В противном же случае он стоит на месте, разрушаясь, или «мечется» из одной крайности в другую. Очень забавно наблюдать со стороны, как, не ответив на вопрос «зачем?», управленец активно начинает «руководить» компанией: инициирует проведение бесконечных изменений, применяет различные модели менеджмента, внедряет модные управленческие инструменты. Например, один из собственников (участник нашей программы для руководителей), два дня находился в замешательстве, когда выяснил, что все цели в его жизни сводились к тому, чтобы помогать семье, родителям, родственникам - среди них не нашлось ни одной, которая относилась бы к бизнесу. А если это так, то чем может руководствоваться такой владелец при управлении делами? Как он может, например, решить, вопрос о том, в каком из двух одинаково перспективных направлений развивать компанию?
Решение.  Собственными силами найти выход из такой ситуации представляется весьма проблематичным. На Западе, где культура изначально ориентирована  на индивидуальные ценности предполагается, что человек рождается для реализации собственных целей и  их формирование упрощено до уровня тайм-менеджмента. Каждый на 10 лет планирует, как он будет жить, сколько зарабатывать, на какой машине ездить, сколько детей иметь и т.д. - на этих реальных целях строится программа его карьерного развития и роста.
В нашей же культуре для того, чтобы сформулировать цели в бизнесе,  необходима внешняя помощь (консультанта, психотерапевта, коуча). И,  впоследствии, донесение этих целей до коллектива в форме  требований ко всей компании и ее менеджменту по поводу размера организации, количества сотрудников,  направлений и темпов развития.

Ужать зону лояльности  
Вторая проблема управления бизнесом связана с кадрами. В России всегда было «страшно жить» и страшно заниматься бизнесом. Поэтому ключевое требование, чаще всего предъявляемое к кадрам, — не компетентность, а лояльность. Практически каждая организация зарождалась как некий кружок доверенных лиц: друзья детства, родственники, однокурсники, друзья-альпинисты, — вариантов очень много. Главное преимущество такой группы — опыт взаимодействия и взаимодоверия. Но если компания успешно развивается, то в какой-то момент поток друзей и родственников иссякает, и руководство сталкивается с необходимостью интеграции специалистов извне. Этот процесс может вызвать серьезный кризис в любой организации, и некоторые фирмы в этот момент распадаются, другие же успешно его преодолевают.
Помню, в 1992 г. мы работали с банком, который создали бывшие сотрудники КГБ. Интересно, что банк управлялся по армейским принципам: генерал-майор — президент, следующая ступень менеджмента — полковники, еще ниже — майоры, капитаны. Когда возникла необходимость привлечения профессионалов, система допустила сбой: стало непонятным, как, допустим, «внедрить» в иерархию специалиста из Центрального Банка - кем его считать — полковником, майором, капитаном?
Еще одной сложностью обязательного наличия доверенных лиц внутри организации можно считать то, что, не играя существенной функциональной роли в управлении компанией, они зачастую действуют как «глаза» и «уши» хозяина, охраняя его личное спокойствие. Если таких людей нет, то иногда приходится создавать службу безопасности чудовищных размеров.
Риски. Риск, который несет эта особенность, - в том, что между требованием компетентности и лояльности есть прямое противоречие. Лояльный сотрудник уже продал свою лояльность, у него нет мотивации на компетенцию — он хорош уже тем, что не крадет, не подставляет, не «стучит» конкурентам. В этом смысле многие российские компании иногда напоминают гарнизон осажденной крепости или разведбатальон в тылу врага. Но как только возникает приоритет лояльности, падает компетентность. Делается ставка на компетентность — уходит лояльность, потому что компетентный специалист неуязвим по отношению к хозяину. Он может быть компетентным и в этой компании, и в любой другой.
Решение. К решению этой проблемы каждая компания подходит с учетом своего положения на рынке и видов деятельности: «двойная бухгалтерия» в теневом секторе вынудит ее  требовать от своих сотрудников в первую очередь лояльности, работа же с солидными зарубежными партнерами – компетентности. В целом же при подборе кадров в отечественных реалиях приходится исходить из того, что в каждой организации есть несколько ключевых звеньев, в которых понятие лояльности является приоритетным - на них нужно назначать, прежде всего «верных» сотрудников. Пока никуда не деться от того, что все, что касается денег и кадров в отечественных компаниях будет оставаться  зоной лояльности. К сфере компетентности в отечественных компаниях будут относиться только узкопрофильные  функциональные сферы.

Найти  плечи для опоры
Третья особенность отечественного менеджмента - в традиционной подмене понятий управления и властвования, управления и любви. Так как ранее в российской и украинской культуре никогда не было управления в западном понимании этого слова,  управленческие задачи решались в рамках двух моделей - армия и семья. Наиболее наглядно это можно продемонстрировать на примере с властью, которая часто рассматривается как возможность организовать пространство так, чтобы хозяину было жить комфортно (иногда в ущерб остальным). Мне приходилось сталкиваться с различными проявлениями подобного «диктаторства»: один владелец банка заставлял всех заниматься восточными единоборствами, другой  в приказном порядке в субботу вывозил всех играть в футбол. Подобное распоряжение властью, используемой как подмена цели, — большая проблема «управления по-русски». Такое положение дел явно перекликается с особенностью всей российской культуры («я начальник — ты дурак»), и чаще всего в ущерб здравому смыслу и реальным задачам управления организацией.
Но вместе с тем надо понимать, что ни один процесс, в том числе и процесс управления, не существует в отрыве от национальных культур. К примеру, в Германии как в области управления, так и в любой другой деятельности всегда опирались на технологию, в России же главным по-прежнему остается человеческое взаимодействие. Сталкиваясь с немецким бизнесом, немецким менеджером, мы видим, что любую задачу он пытается решить, продумав технологические шаги.
Риски.  Нельзя давать однозначную оценку того, хорошо это или плохо. Во-первых, технологизация процессов управления, которая характерна для немецкого стиля менеджмента, тоже имеет свои недостатки. Технология сама по себе очень консервативна: единожды внедрив, ее сложно поменять. Любая попытка прописать все технологические процессы приводит к тому, что правил становится слишком много для того, чтобы удавалось выполнить их все.
Поэтому при выборе стиля менеджмента лучше всего отталкиваться от задач бизнеса, который требует технологичности в классическом  понимании этого слова, не отдавая предпочтения ни «любви», ни «диктаторским замашкам». Поясню: любовь – слишком дорогое удовольствие, которое приносит мало денег, и часто любовь руководителя к подчиненным не позволяет ему видеть их промахов и просчетов, что ведет к упущенным  выгодам и возможностям. Склонность же к «командирскому» стилю управления требует от директора слишком много времени для управления организацией – так как решения по всем вопросам принимает только он, с ростом компании у этого человека практически не бывает личной жизни, что в конечном итоге ведет к его «перегоранию», а фирму – к банкротству.
Решение.  Единственный выход для такой организации – менять стиль управления. В компании с управлением в стиле «власть» придется выбирать из подчиненных тех людей, которые могут взять на себя ответственность, и передать им часть полномочий.
Хотя довольно часто, могу сказать из своего личного опыта, такие изменения заканчиваются увольнениями. Дело в том, что для передачи части полномочий нужны менеджеры, готовые принять на себя ответственность. Если же подчиненных много лет  подряд приучали только к исполнению, таковые вряд ли найдутся. В моей практике есть пример, когда руководитель «одним махом» уволил 18 замов. После этого организацию полгода лихорадило до тех пор, пока не были найдены новые люди.
Когда речь идет об управлении в стиле «любовь», то стоит  задуматься о том, что дороже в бизнесе – любовь или деньги. Если второе, то ему никуда не деться от увеличения дистанции и регламентирования отношений с сотрудниками.

Выучить язык
Управление, как и какая бы то ни было другая  деятельность,  возможна только при наличии общего языка. В России сегодня отсутствует ситуация, позволяющая вводить языковые, организационные и другие стандарты управления. Мы находимся на первоначальной и очень противоречивой стадии развития бизнес-организаций, и до стабильности, позволяющей вводить такие стандарты, очень далеко. На нас обрушилось огромное количество переводных книг, описывающих, в частности, базовые представления об управлении, но они вносят дополнительную путаницу в головы менеджеров, так как описывают управленческие процессы, происходящие в иной бизнес-реальности. С одной стороны, совершенно очевидно, что этапы эволюции перескакивать невозможно и то, что сегодня происходит в России, является естественным результатом последних 15 лет развития. С другой стороны, было бы неплохо представлять себе, какие меры понадобятся, чтобы выйти из этого состояния. Обращение к западному опыту, приглашение западных специалистов в наши корпорации прежде всего связаны с необходимостью взаимодействия с западными партнерами. Огромное преимущество западного бизнеса - в том, что там менеджеры говорят между собой на стандартном управленческом языке, мы же до сих пор не изучили его.
Риски. Когда хозяева не понимают менеджеров, а менеджеры — друг друга, существует только иллюзия понимания. Очень часто именно по этой причине собственник не может сформулировать и донести до менеджмента свои цели.  
Решение. Выход - в обучении и повышении квалификации как менеджеров, так и самих владельцев бизнеса. В России, например, сейчас бум обучения, такие же тенденции наблюдаются и в Украине. Крупные компании массово начинают открывать корпоративные университеты, в рамках которых формируется единый управленческий язык. Например, корпоративный университет «Северстали» наладил прямые контакты с Университетом Манчестера.

А завтра будет веселей 
Один из главных базовых законов управления состоит в том, что эффективность любого управленческого решения можно оценить только с точки зрения движения компании к подробно описанному желаемому состоянию организации.  Не с точки зрения «вчера», как у нас принято, а только с точки зрения «завтра». Если отсутствует подробно прописанное «завтра», то невозможно оценить «сегодня». Если нет подробного утвержденного плана строительства вашего дома в деревне, то невозможно оценить в каждый конкретный момент то, на каком этапе находится его строительство. С одной стороны, проблема в том, государство не позволяет четко определиться с «завтра» и быть уверенным, что оно не поменяется с противоположностью до наоборот. С другой - у наших  бизнесменов отсутствует представление о том, что строительство «завтра» — это совершенно отдельная задача, требующая особой технологии, ресурсов, людей, денег, времени. Невозможно одному и тому же человеку решать задачи оперативного и стратегического управления. Я до сих пор не встречал еще ни одного директора по развитию, который бы отчетливо понимал, чем ему нужно заниматься. Чаще всего единственный источник для развития бизнесов в России  – это сам бизнес. Отлаженный сегодня технологический процесс приносит доходы, которые могут быть использованы для роста организации. Но задача усложняется тем, что, реализуя существующую на данный момент технологию, ее необходимо постоянно совершенствовать и вводить новые. Соответственно, нравится ли это кому-то или нет, но деятельность компании должна основываться на 2 процессах: поддержании текущей технологии, обеспечивающей ресурсы развития (оперативное управление) и разработке новой, более совершенной технологии, выводе организации на новый уровень функционирования (управление развитием).
Риски. Управление – процесс, требующих значительных временных затрат. Человек, который занимается оперативным управлением, вынужден тратить на него практически весь рабочий день. Если одновременно с этим  он получает задание разрабатывать задачи «завтрашнего дня», у него начинается сложности. Потому что в первом случае он должен думать о том, как компании зарабатывать деньги сегодня, во втором – о том, как это делать в будущем. Попадая в жесткий цейтнот, такой работник вынужден выбирать, какие задачи решать в первую очередь, и в силу объективных причин обычно выбирает «сегодня». То есть, работа со стратегией ведется по остаточному принципу, отчего эффективность такой работы ничтожна.
Решение.  Решением вопросов «сегодня» и «завтра» должны заниматься разные люди. К примеру, хозяин бизнеса занимается только стратегическими вопросами, генеральный директор — только оперативными. На практике такого четкого разделения обязанностей мне еще не приводилось видеть: всегда проводится попытка совместить несовместимое — и развитием, и оперативным управлением занимаются одни и те же люди, в одно и то же время.  Но попытаться сделать разделение стоит: не может один и тот же человек «управлять одним складом и строить другой». Нужно сделать так, что, построив склад и наладив на нем работу технологий, человек передавал его другому в оперативное управление.

Полюбить рутину
Заниматься бизнесом – как прыгать с парашютом. Уже в воздухе можно начать сожалеть о сделанном, но обратного пути нет. Кредиты, депозиты, обязательства перед партнерами и поставщиками, криминальными элементами и чиновниками заставляют человека делать, вне зависимости от личных желаний, все, чтобы поддерживать бизнес-процесс. Если чисто технически прописать все, что для этого необходимо сделать - все процедуры, которые влияют на процесс управления, то окажется, что ежедневно и ежечасно необходимо выполнять неинтересную, рутинную, но совершенно обязательную работу.
Увы, до этого этапа управление в наших странах  еще не дошло. Дело в том, что в бизнесе в странах СНГ часто делают ставке не на технологию, а на креатив. Отечественные  управленцы не любят «тупо» считать, предпочитая некие абстрактные ходы, поскольку под рынком понимают некую область, где можно заниматься тем, чем нравится, и не делать того, что неинтересно. В бизнесе сегодня невероятный переизбыток людей с двумя-тремя образованиями - работодатели ценят не столько компетентность, сколь «корочки». Количество разного рода изобретений и креатива вообще превышает все разумные рамки. Но бизнес предполагает креативное начало только в очень ограниченном количестве, а в 95% случаев требует занятий рутинными процессами. А поскольку принято считать, что рутиной занимаются «исполнители», то среди специалистов руководящего звена царит творческая суета. Мне доводилось видеть многие организации, где есть менеджеры, но нет управления. Например, для многих компаний типична ситуация: принимается решение производить не пользующийся спросом продукт, а тот, который считается «интересным».
Риски.  Опять же,  такое руководство вряд ли связано с настоящим бизнесом и чревато  банкротствами.
Решение. С точки зрения грамотного управления собственнику нужно для себя решить, что руководство предприятием является в большой степени рутинной деятельностью, чем творчеством. И донести эту мысль до всех менеджеров. Как только возникает новая идея, ее нужно воспринимать не как благо, а с максимально возможным скепсисом. Критерием отбора должно быть количество денег, которые нужны для внедрения этой инновации. Для вида можно даже демонстративно посчитать, сколько нововведений еще нужно ввести, чтобы разориться окончательно.
К примеру, я наблюдал, как один собственник торговой фирмы проводил совещание в своей компании, (до этого в ней было очень много «любви» и креатива вместо управления). Речь владельца перед сотрудниками звучала примерно так: «Ребята, с сегодняшнего дня я перестаю вас любить. Теперь мы с вами будем прежде всего считать деньги и торговать. Пожалуйста, приходите ко мне с новыми идеями только в том случае, если у вас будут средства на их реализацию».  А подоплека была такой: собственник этой компании недавно женился, и жена сразу же определила, что при наблюдаемом масштабе  бизнеса ей нужна пяти-комнатная квартира в центре Москвы, дача,  машины и т.д. И ровно через полгода, она опустила мужа на землю и «привила» уже состоявшемуся предпринимателю рыночное мышление.

МНЕНИЕ:
Алла Заднепровская, президент Консалтинговой группы "Живое Дело" (ранее ГК "NORDIC"):
Вопросы эффективного управления все больше интересуют украинский бизнес. Основным источником консультационных технологий и управленческих схем становится западный опыт и зарубежные наработки. Но проблема отечественного консалтинга в том, что применительно к нашим компаниям эти технологии не работают. Мы часто сталкивались с тем, что предприниматели пытаются решить проблемы, образно говоря, «наглотавшись западных таблеток». А любая «передозировка», как известно, чревата непредвиденными последствиями...
Специфика управления «по-украински» проявляется постоянно, поэтому своих консультантов NORDIC стремится обучать у российских специалистов, которые имеют многолетний работы в схожих условиях (думаю, читателям известна наша «Школа консультантов по управлению»). Это помогает понимать и учитывать особенности отечественного стиля руководства, а не пытаться бороться с ними.  Только так можно добиться реального эффекта от консультирования. 

 «Food&Drinks», №6,  2005 год.